藥品零售烽煙起，從來(lái)西北多英雄。在地處西北的蘭州，從知名連鎖甘肅眾友、蘭州惠仁堂以及一干中小連鎖的重重包圍中殺出的德生堂，近日贏(yíng)得了業(yè)內的關(guān)注。2002年從零起步，從甘肅發(fā)展到全國，從一家藥店發(fā)展到擁有500余家連鎖門(mén)店、1家醫院、多家醫療機構，從單一的藥品零售到醫藥全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，打造出“德生堂”“時(shí)代千方”“111醫藥館”三大零售品牌……16年間德生堂一步一個(gè)腳印地前進(jìn)，取得了驕人成績(jì)，不愧為闖出“叢林”的西北英雄。
德生堂贏(yíng)在哪里
德生堂之贏(yíng)，首先贏(yíng)在產(chǎn)業(yè)鏈的高端定位與全面布局。目前德生堂業(yè)務(wù)涵蓋醫藥零售、醫藥批發(fā)、醫療服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)B2C、B2B、O2O、遠程醫療、招商加盟等多個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)擁有自創(chuàng )助聽(tīng)器品牌、男性滋補品牌等，可以說(shuō)是藥品零售業(yè)內產(chǎn)業(yè)鏈最全的藥店之一。2018年德生堂又提出“健康管家”戰略，將藥房的定位從“單獨的購藥”升級為“囊括售前、售中、售后的全方位健康服務(wù)”。
其次，贏(yíng)在發(fā)展戰略、競爭策略等方面提前布局。以品牌戰略為例。在藥品零售業(yè)，品牌意識、品牌戰略是一個(gè)生僻詞，前些年先知先覺(jué)高舉品牌大旗的藥店管理者并不多見(jiàn)。
德生堂的品牌戰略還領(lǐng)先在其精心設計的三品牌架構：“德生堂”是專(zhuān)業(yè)藥房品牌，為老百姓提供專(zhuān)業(yè)化的藥學(xué)服務(wù)和藥品供應，滿(mǎn)足顧客的基礎用藥需求；“時(shí)代千方”是多元化藥房品牌，為顧客提供藥品的同時(shí)，增加更多健康、美麗、時(shí)尚的元素，滿(mǎn)足顧客高品質(zhì)的生活需求；“111醫藥館”是網(wǎng)上藥房品牌，滿(mǎn)足顧客網(wǎng)上購買(mǎi)藥品與時(shí)尚產(chǎn)品的需求——定位明確，錯位競爭，滿(mǎn)足不同顧客的多層次需求，自然也能獲取更高的利潤。
第三，贏(yíng)在主動(dòng)引入外部資本并助推發(fā)展。未上市藥店能引入實(shí)力不菲的外部資本，說(shuō)明該藥店在盈利能力、投資回報、發(fā)展潛力等方面有其獨到之處。
2017年德生堂相繼引入沿海資本、邦盛資本，然后一方面堅守西北市場(chǎng)，以甘肅為核心逐步擴張，另一方面在北京成立管理中心、研發(fā)中心，吸收其他連鎖藥店的成功經(jīng)驗并探索醫藥新零售、新玩法，做好新模式儲備。引資后效果明顯，連鎖門(mén)店由2016年底的331家發(fā)展到2017年底的501家，門(mén)店增長(cháng)超過(guò)50%。
第四，贏(yíng)在敢闖敢試，敢為人先。業(yè)內公認，處方外流對零售藥店是萬(wàn)億級的市場(chǎng)機會(huì )，但真正付出行動(dòng)的并不多。德生堂早在2013年就成立了金昌市糖尿病專(zhuān)科醫院，同時(shí)開(kāi)啟遠程醫療；2016年又聯(lián)合阿里健康，將西北第一家網(wǎng)絡(luò )醫院落戶(hù)甘肅金昌，還在多地布局了院邊藥房，以承接醫院購藥分流。
第五，贏(yíng)在把握了競爭的先機。不可否認，蘭州偏居西北一隅的地理位置，給德生堂制造了天然的競爭屏障，除老百姓外的三家上市藥店或鞭長(cháng)莫及，或忙于在其他區域撒網(wǎng)布局，暫無(wú)暇顧及西北區域。德生堂抓住了空檔期的機會(huì )，基本完成了在新舊業(yè)態(tài)等多個(gè)領(lǐng)域的布局，其效果將在今后逐步顯現。
德生堂的機遇與挑戰
蘭州的藥品零售市場(chǎng)，其實(shí)并不平靜。且不說(shuō)當地有著(zhù)幾十家門(mén)店的中小連鎖和大量的單體藥店都在開(kāi)動(dòng)腦筋、各謀出路做大做強，就以蘭州本地的三大連鎖為例。“老大”甘肅眾友（截至2017年底旗下門(mén)店1906家）在全產(chǎn)業(yè)鏈、聯(lián)合上市、多元化以及大健康等方面是行動(dòng)最早的，2015年挖來(lái)原海王星辰總裁張福祥擔任眾友健康CEO后更如虎添翼；為整合西北五省藥品零售市場(chǎng)的資源，2016年眾友提出了“聚力、奔跑、共贏(yíng)”的“西北戰略”及“深耕西北，西北領(lǐng)導，全國領(lǐng)先”的戰略目標，計劃2018年底門(mén)店規模達到2260家，銷(xiāo)售規模60億元。
蘭州三強中的后起之秀蘭州惠仁堂（截至2017年底旗下門(mén)店191家）競爭力更不容小覷，尤其在傍上了老百姓這個(gè)“大牛”——2015年11月老百姓以34840萬(wàn)元收購惠仁堂65%股權，2016年5月25日完成工商登記變更——攻勢兇猛，已經(jīng)成為老百姓在西北市場(chǎng)開(kāi)疆拓土的急先鋒，僅在2017年就操盤(pán)完成了5起并購，包括蘭州蘭武大藥房（4家門(mén)店的業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，收購金額168萬(wàn)元）、甘肅慶陽(yáng)市各地縣12家單體藥店（12家門(mén)店的業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，收購價(jià)1850萬(wàn)元）、蘭州智仁堂大藥房（22家門(mén)店的業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，收購價(jià)1311.17萬(wàn)元）、甘肅省市縣9家單體藥店（9家門(mén)店的業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，收購價(jià)484.59萬(wàn)元）、白銀華盛大藥房（1家門(mén)店的業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)，收購金額18萬(wàn)元）……
放眼全國大局，德生堂及所在的蘭州零售市場(chǎng)機遇多多。的機遇是位于國家“一路一帶”黃金段，地域發(fā)展空間大，有著(zhù)巨大的對外投資與合作機會(huì )。甘肅自古就是絲綢之路的主要組成部分，是古絲綢之路的咽喉要道和精華路段，國家“一路一帶”規劃中要求甘肅發(fā)揮綜合經(jīng)濟文化優(yōu)勢，加快蘭州開(kāi)發(fā)開(kāi)放，形成面向中亞、南亞、西亞國家的通道、商貿物流樞紐、重要產(chǎn)業(yè)和人文交流基地?？梢灶A見(jiàn)，蘭州藥品零售市場(chǎng)今后的改革開(kāi)放力度將空前加大。
機遇與挑戰是一對孿生兄弟。長(cháng)期來(lái)看，德生堂也面對“外有強敵，內有追兵”的考驗。走出“叢林”后，再上一個(gè)新的臺階，德生堂必須完成以下自救：
第一，完成三品牌融合，充分發(fā)揮三大品牌的協(xié)同效應。三品牌戰略是德生堂的得意之筆，必須以德生堂品牌為基礎，加大“時(shí)代千方”“111醫藥館”品牌的宣傳推廣力度，使三大品牌有機聯(lián)系、相互協(xié)同，增擴三品牌的輻射邊界。
第二，優(yōu)化戰線(xiàn)，在經(jīng)營(yíng)模式方面做加法也做減法。德生堂的業(yè)務(wù)涵蓋醫藥零售、醫藥批發(fā)、醫療服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)B2C、B2B、O2O、遠程醫療、招商加盟等領(lǐng)域，對應于其自身規模與體量，竊以為有些多了。500多家連鎖門(mén)店分布在全國近20個(gè)省市30多個(gè)城市——這比老百姓布局的省市還多，但就單一省級市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，分布的城市與門(mén)店又太少了。畢竟多區域、低密度布局必然導致成本增加。
第三，協(xié)調好外部資本短期回報與長(cháng)期發(fā)展的矛盾。資本是以高回報率為目的的，對非上市藥店來(lái)說(shuō)每年的分紅再多，也比不上IPO上市后資本退出的回報率高。然而現下IPO標準從嚴、審核通過(guò)率同比大幅下降，加上政策傾斜新興產(chǎn)業(yè)、高科技行業(yè)等因素，連鎖藥店上市越來(lái)越難。
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