在現實(shí)世界中，變和不變從來(lái)都是一體的兩個(gè)組成部分，沒(méi)有絕對的變也沒(méi)有絕對的不變。藥企應以不變支撐發(fā)展定力，以變革贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

       改革開(kāi)放四十年，中國藥企實(shí)際上享受了過(guò)去二十至三十年改革開(kāi)放的紅利，在這期間只要順勢而為，就能跟隨中國經(jīng)濟快速增長(cháng)而水漲船高。這里面當然有企業(yè)家和藥企員工的獨特貢獻，否則怎么會(huì )有這樣大的差別：一些藥企蒸蒸日上，另一些藥企搖搖欲墜，而多數藥企都處于兩者的掙扎之中。隨著(zhù)全球政治和經(jīng)濟貿易格局的重新洗牌，特別是中美貿易糾紛由經(jīng)濟領(lǐng)域向政治領(lǐng)域延伸，由一國向國家集團延伸，加上國內經(jīng)濟增速減慢，動(dòng)能轉換周期延長(cháng)，科技革新速度加快，醫藥產(chǎn)業(yè)政策的快速調整，醫藥產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷涌現，中國藥企客戶(hù)需求已經(jīng)并正在發(fā)生重要變化，競爭和贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的規則正在發(fā)生歷史性調整。

      在這種情況下，醫藥企業(yè)家與其它行業(yè)一樣面臨空前的焦慮。這點(diǎn)從最近幾個(gè)月醫藥產(chǎn)業(yè)不同團體舉辦的活動(dòng)中企業(yè)家的表態(tài)均能夠明顯的感覺(jué)到。

據此我們可以將這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)概況為易變性（Volatitily）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），即VUCA時(shí)代。而且這樣一種局面到目前為止不僅沒(méi)有看到結束的癥候，還將呈現越來(lái)越強化的跡象。

       在這樣一個(gè)時(shí)代中中國藥企如何生存？如何創(chuàng )造競爭優(yōu)勢？這是擺在中國醫藥產(chǎn)業(yè)面前不可回避的命題，應該也必須用實(shí)際行動(dòng)來(lái)回答。

       中國藥企在新時(shí)代全球化這樣一個(gè)大環(huán)境面前，既要覺(jué)察到變化的要素又要覺(jué)察到不變的要素，做好做精不變的要素以應對變化，做好自己該做好的以應對外部的不確定性。以不變支撐定力，以變革贏(yíng)得優(yōu)勢。

       企業(yè)家與一般的管理者的不同不是在管理和經(jīng)營(yíng)的技能方面，那是可以通過(guò)學(xué)習而獲得的。而是在覺(jué)察趨勢上面，見(jiàn)人所未見(jiàn)，行人所未行，方為先見(jiàn)之明，這不是學(xué)來(lái)的，而是一種覺(jué)察能力和修煉的結果。

       縱觀(guān)全球和中國領(lǐng)先企業(yè)特別是藥企的成功發(fā)展經(jīng)驗，他們不僅僅關(guān)注變化的因素，更重視恒定的因素，通過(guò)做好能夠把握和影響的因素來(lái)化解變化因素帶來(lái)的不確定性。

       在中國醫藥產(chǎn)業(yè)變化、復雜、不確定、模糊特點(diǎn)的背后是穩定或相對不變因素，包括：

       第一，中國醫藥產(chǎn)業(yè)核心發(fā)展規律沒(méi)有發(fā)生變化。醫藥產(chǎn)業(yè)盡管千變萬(wàn)化，在不同的國家和同一個(gè)國家的不同時(shí)期都有其競爭特點(diǎn)，但是以專(zhuān)利和核心技術(shù)為重心的競爭本質(zhì)沒(méi)有明顯變化。獨家藥品帶來(lái)的稀缺性、確切的療效、長(cháng)期積累高新技術(shù)帶來(lái)的技術(shù)門(mén)檻和高難度準入性仍然是醫藥產(chǎn)業(yè)最本質(zhì)的特點(diǎn)。即使在中國過(guò)去仿制藥一統天下時(shí)期也沒(méi)有打破這個(gè)規律。良好臨床療效、高難度準入和稀缺性帶來(lái)的是龐大市場(chǎng)潛力和高回報率。誠然，在仿制藥時(shí)代，藥品供不應求時(shí)期有產(chǎn)品文號就是財富，能夠生產(chǎn)上市就是財富，能夠通過(guò)關(guān)系拿到產(chǎn)品文號、進(jìn)入醫保、通過(guò)招標都是財富。但是時(shí)間短暫，僅僅二十幾年這一優(yōu)勢就被療效、獨家和高新技術(shù)所打破。而藥品的確切臨床療效、獨特性、稀缺性在可以預見(jiàn)的未來(lái)仍然將是主流規律。

       第二，患者和客戶(hù)需求中的本質(zhì)因素沒(méi)有發(fā)生質(zhì)的變化。盡管患者和客戶(hù)（醫療機構乃至醫生）的需求一直在變化，要求在提高，愿望在提高，但藥品的可及性、安全性、療效、價(jià)格一直是核心和本質(zhì)需求，并沒(méi)有因為時(shí)代和技術(shù)的進(jìn)步而改變。

       第三，中國市場(chǎng)化進(jìn)程沒(méi)有發(fā)生趨勢性變化。從四十年前改革開(kāi)放伊始，盡管政策左右搖擺、進(jìn)退反復，但是市場(chǎng)化進(jìn)程一直沒(méi)有停步，而是越來(lái)越顯現出市場(chǎng)在資源配置中的不可或缺性作用。毋庸置疑，在中國未來(lái)發(fā)展中，這一趨勢亦不可逆轉。

       第四，醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線(xiàn)沒(méi)有發(fā)生大的變化。從六十九年前建國到四十年前改革開(kāi)放乃至今天，盡管醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線(xiàn)幾經(jīng)變化，但是藥品生產(chǎn)從少數品種滿(mǎn)足多數人需要向滿(mǎn)足患者個(gè)性化需要發(fā)展；從不規范向規范；從低于國際先進(jìn)標準向國內標準與國際先進(jìn)標準同步轉變；從全民用藥實(shí)報實(shí)銷(xiāo)向個(gè)人負擔，再到全民醫保過(guò)渡。這些趨勢沒(méi)有變化。

       第五，藥企中人的作用沒(méi)有發(fā)生變化。人一直是企業(yè)的靈魂，藥企亦不能例外。無(wú)論在計劃經(jīng)濟時(shí)期還是在改革開(kāi)放后至今的四十年中，人的作用越來(lái)越大，機器裝備設備可以代替部分人力，代替計算但是涉及靈魂、價(jià)值和心態(tài)的范圍，人的作用一直沒(méi)有削弱。而且在部分簡(jiǎn)單勞動(dòng)被替代后，企業(yè)中人的作用將越來(lái)越向核心價(jià)值觀(guān)、心態(tài)靠攏。

       如果我們確實(shí)認識到醫藥產(chǎn)業(yè)中這些變與不變的因素，把握好不變因素并繼續做到精致和卓越，那變化的部分就不會(huì )那么可怕。你如果還可以看到變與不變是一體的，變的機體內有不變因素，不變的機體內有變的因素，你就會(huì )游刃有余的處理好變和不變的關(guān)系，處理好你能夠把握的因素并影響不容易把握的因素，創(chuàng )造VUCA時(shí)代的競爭優(yōu)勢。

       把握全球特別是中國醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò )，我們可以看到四條與時(shí)俱進(jìn)的未來(lái)發(fā)展之路：重新理解客戶(hù)需求，重新組合產(chǎn)業(yè)鏈，凝心聚智和數字化轉型。

       重新理解客戶(hù)需求

       醫藥企業(yè)面對的客戶(hù)與其它行業(yè)明顯不同，用藥者與決定用藥者可能不是一個(gè)人，為用藥付費者可能既不是用藥者也不是決定用藥者，而是醫保管理方和第三方保險。這種藥企與客戶(hù)的復雜關(guān)系讓理解客戶(hù)有些困難和復雜。與上世紀不同，當時(shí)有藥就不愁賣(mài)，一藥難求。從上世紀末到本世紀初，藥品相對過(guò)剩讓競爭畸形，客戶(hù)的真正需求被邊緣化，而2015年醫藥新政讓客戶(hù)的需求又回到正軌。

       目前和今后可以預見(jiàn)的時(shí)期內，在華跨國公司藥品和通過(guò)一致性評價(jià)的仿制藥仍將是客戶(hù)選擇的主流產(chǎn)品，因為其安全性和療效已經(jīng)支撐其品牌。通過(guò)其它方式方法實(shí)現高水平制造的藥品亦將從普藥中實(shí)現突破，而工藝、標準和制造水平仍然停留在原地的藥品市場(chǎng)必將萎縮。隨著(zhù)醫療機構推行按病種付費面積的擴大，原來(lái)依靠高差價(jià)形成的動(dòng)力將萎縮，而安全性、療效和性?xún)r(jià)比適中的藥品將存活下來(lái)。

       隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )售藥市場(chǎng)的逐步放開(kāi)特別是處方藥網(wǎng)上市場(chǎng)的成熟，以獨生子女瞻仰多位老人形成的居家藥品零售市場(chǎng)將繁榮，以互聯(lián)網(wǎng)為根基的新興業(yè)態(tài)將興起。

       總之，城市化、老齡化、收入增長(cháng)、互聯(lián)網(wǎng)應用、技術(shù)進(jìn)步等因素將催生和滿(mǎn)足更多、更準確的客戶(hù)新需求，這里商機無(wú)限。

       重新組合產(chǎn)業(yè)鏈

       始于本世紀初的醫藥產(chǎn)業(yè)轉型在2015年醫藥新政后進(jìn)入快車(chē)道，創(chuàng )新、規范和國際化成為市場(chǎng)競爭主旋律，這也是引起眾多藥企企業(yè)家焦慮的主要推手之一。部分藥企或者由于底子薄，或者沒(méi)有戰略，或戰略不對頭，或沒(méi)有堅定的意志堅持，或者其它偶然因素，在產(chǎn)業(yè)競爭中處于明顯的不利地位。也有一些藥企在競爭中或有部分優(yōu)勢，但也處于掙扎狀態(tài)。這兩種狀態(tài)藥企的出路在哪里？

       前車(chē)之鑒就是“兩票制”后部分地方小微商業(yè)企業(yè)的被迫退出或接受大企業(yè)的并購，特別是一些推廣能力比較強的推廣商業(yè)也被迫退出，2017和2018年實(shí)際上醫藥商業(yè)上演了不大不小的產(chǎn)業(yè)重塑大戲。

       處于不同競爭地位和層次的制藥工業(yè)企業(yè)面對醫藥產(chǎn)業(yè)變與不變的現實(shí)，必須及早準備。

       對環(huán)境中的機會(huì )與威脅，自身資源優(yōu)勢與劣勢要有客觀(guān)和清醒的認知，打破傳統產(chǎn)業(yè)鏈，聚焦有限領(lǐng)域，在自己擅長(cháng)或能夠通過(guò)努力形成優(yōu)勢的領(lǐng)域進(jìn)行投入并形成獨特優(yōu)勢。醫藥產(chǎn)業(yè)政策的逐步放開(kāi)，例如藥品上市許可持有人制度（MAH），為產(chǎn)業(yè)重新洗牌和產(chǎn)業(yè)鏈整合提供了前提。以分工和合作為基礎的產(chǎn)業(yè)鏈整合和重組將給醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的機會(huì )。

       企業(yè)要根據市場(chǎng)機會(huì )與威脅，自身資源優(yōu)勢和劣勢做出自己的選擇和產(chǎn)業(yè)定位。

       藥企可以選擇在醫藥多數領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍成為綜合性、大型藥企；可以選擇從事創(chuàng )新藥，成為醫藥產(chǎn)業(yè)豐厚利潤的創(chuàng )造者；可以選擇在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的個(gè)別鏈條或環(huán)節中獨樹(shù)一幟成為聚焦型領(lǐng)先者；可以整合新技術(shù)新方法成為規范藥品制造者，如CMO或CDMO。如果你既沒(méi)有積累足夠的資源持續創(chuàng )新發(fā)展也沒(méi)有可以立足的產(chǎn)品，選擇退出或轉做低附加值產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品。

       最不可取的就是無(wú)作為的等待。

       凝心聚智

       移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )時(shí)代和VUCA時(shí)代的疊加對藥企經(jīng)營(yíng)和管理提出了新的要求，傳統藥企重點(diǎn)依靠股東力量、掌門(mén)人智慧、管控手段“三板斧”經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)，已經(jīng)并正在顯示出力不從心。

       產(chǎn)品、市場(chǎng)和人力資源可以說(shuō)是所有中國藥企掌門(mén)人關(guān)注的三大管理挑戰，尤其是人力資源管理體系的優(yōu)化一直都是困擾眾多藥企管理層的難題。任何藥企想要實(shí)現未來(lái)戰略發(fā)展目標，讓企業(yè)發(fā)展戰略落地實(shí)施都需要人才和人力資源體系的支撐。如何吸引人才、保留人才、激勵人才是決定一家藥企是否能順利推動(dòng)企業(yè)轉型發(fā)展戰略的核心問(wèn)題。但是很多藥企往往滿(mǎn)足于企業(yè)人力資源體系的頂層設計，對企業(yè)的管控模式、組織架構和薪酬體系著(zhù)墨較深，但對崗位體系、薪酬與激勵體系、績(jì)效體系沒(méi)有足夠的關(guān)聯(lián)優(yōu)化，更不用說(shuō)對企業(yè)人才和高管領(lǐng)導力培養、企業(yè)文化的塑造與變革、人力資源管理信息化等關(guān)鍵人力資源體系方面的關(guān)注了。

       在實(shí)際經(jīng)營(yíng)和管理中，國有藥企多受制于體制和機制的制約，對激發(fā)人力資源的潛能一般都是心有余而力不足。而多數民營(yíng)藥企還是老板在管，尚未建立一套完整有效的人力資源管理體系。老的問(wèn)題還沒(méi)解決，新的問(wèn)題又來(lái)了。這幾年，隨著(zhù)九零后員工陸續進(jìn)入職場(chǎng)，如何管理和激勵新生代也變成一個(gè)藥企共同的挑戰和機會(huì )點(diǎn)。而且，由于近年金融和互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)發(fā)展如日中天，很多初創(chuàng )或已上市企業(yè)除了薪酬獎金豐厚外，還能動(dòng)用股權激勵機制來(lái)吸引和激勵人才，讓很多傳統規模企業(yè)變成緊俏行業(yè)和專(zhuān)業(yè)職能人才的“黃埔軍校”或獵頭重災區。

       據一家權威調查機構進(jìn)行的調研報告顯示，有多達一半以上的中國藥企高管認為他們應該在人才策略、薪酬和福利策略、員工對企業(yè)的貢獻、企業(yè)價(jià)值觀(guān)等人力資源體系管理方面制造更大程度的透明度，才能與員工之間增加信任度和更為有效地激勵員工。所以，如何通過(guò)優(yōu)化人力資源體系管理，建立人才多元化職業(yè)發(fā)展的通道，健全薪酬、股權激勵與績(jì)效考核的掛鉤機制，提高人才的積極性和潛能，創(chuàng )造具有差異化和認同感的企業(yè)價(jià)值觀(guān)與文化，將是中國藥企未來(lái)在應對新時(shí)代的發(fā)展所要面對的主要挑戰和機遇。

       數字化轉型

       根據最新的抽樣調查顯示，多數藥企掌門(mén)人最為關(guān)注的競爭威脅包括了技術(shù)變革的速度、網(wǎng)絡(luò )威脅、關(guān)鍵人才流失應以及不斷變化的消費者行為，其中，對科技變革所帶來(lái)的沖擊是企業(yè)高管最為擔心的。

       而近幾年藥企涉及數字化的技術(shù)進(jìn)步投入越來(lái)越多，不僅制藥企業(yè)不僅在辦公和經(jīng)營(yíng)中大量采用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，而且在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)終端管理乃至智能制造和大數據方面都有長(cháng)足進(jìn)步。

       由此可見(jiàn)，數字化轉型創(chuàng )新已不是BAT 等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專(zhuān)利，藥企也在悄悄開(kāi)始數字化革命。

       中國藥企的數字化轉型可以從以下幾個(gè)方面來(lái)布局：數字化辦公、數字化營(yíng)銷(xiāo)、數字化供應鏈、職能制造。包括藥品營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)的數字化管理、符合GMP規范的柔性生產(chǎn)技術(shù)、基于過(guò)程分析技術(shù)（PAT）、過(guò)程控制和大數據的多因素分析與評價(jià)技術(shù)體系、基于實(shí)時(shí)數據采集的電子批次記錄及追溯系統技術(shù)等。

       筆者對時(shí)下比較流行的觀(guān)點(diǎn)“世界上唯一不變的就是變化”并不贊同。這是因為在現實(shí)世界中，變和不變從來(lái)都是一體的兩個(gè)組成部分，沒(méi)有絕對的變也沒(méi)有絕對的不變。藥企應以不變支撐發(fā)展定力，以變革贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。