2018年的最后一天，“國有企業(yè)醫院”將告別歷史舞臺。

       這些生在特殊時(shí)期、計劃經(jīng)濟孕育的國營(yíng)廠(chǎng)礦企業(yè)醫院，秉持著(zhù)傳統思維和運營(yíng)模式，隨著(zhù)煤炭、石油等主體企業(yè)式微，能獲得的“輸血”漸趨稀薄，退守的路已被淹沒(méi)，如今不得不按照相關(guān)要求，與主體企業(yè)強行切割，重尋出路。

       剝離出國有企業(yè)的指令，截止日在2018年12月底。國資委為這些醫院劃出四條道路：移交地方管理、關(guān)閉撤銷(xiāo)、資源整合和重組改制。

       剝離改制始自16年前，當時(shí)7000多家國企醫院占據著(zhù)公立醫院體系近三分之二的江山。在醫療資源總體不足的中國，它們面臨的不是“死亡”，更像“鳳凰涅槃”——選對路，陣痛之后走出升天；如若不然，或將面臨多輪改制。

       至2017年，中國醫院協(xié)會(huì )企業(yè)醫院分會(huì )的統計顯示，仍有2000多家國企醫院沒(méi)有完成改制，其中30多家三級醫院、260多家二級醫院、300多家一級醫院，其余多是衛生所。

       當看到國資委的決心沒(méi)有動(dòng)搖，2018年前十個(gè)月，國企醫院的剝離速度陡然提升。國資委企業(yè)改革局副局長(cháng)吳同興在10月召開(kāi)的企業(yè)醫院分會(huì )年會(huì )上表示，90%以上的國企醫院完成了剝離工作。照此計算，這10個(gè)月的剝離速度，是過(guò)去15年平均剝離速度的6倍多。

       按照相關(guān)政策指向，剩下沒(méi)有改制的國企醫院，縱有萬(wàn)般不舍、千絲牽連，也會(huì )被強行剝離。今年7月，國資委指定華潤健康、國藥集團、中國誠通、中國通用、中國國投、中國國新等六家央企作為托管平臺，沒(méi)有完成改制的國企醫院將被劃入托管平臺，部分地方國資委也在搭建類(lèi)似托管平臺，為大限“兜底”。

       對于已經(jīng)完成剝離和待剝離的國企醫院，在關(guān)閉撤銷(xiāo)與移交政府之外，似乎只有一條路徑：與資本共舞，謀求出路。

       如同嗅覺(jué)靈敏的獵犬，各種資本聞風(fēng)而動(dòng)，輪番用PPT展示自己的“肌肉”，以求將好醫院納入自己的醫療版圖中。這兩年涉及數億元的國企醫院整體被收購的案例頻發(fā)，催生出多個(gè)超萬(wàn)張床位的醫療集團。

       最后時(shí)刻，對優(yōu)質(zhì)醫療資源的爭奪愈加激烈。而另一個(gè)戰場(chǎng)已悄然開(kāi)啟。

       不同背景的資本、收購方，都在投石問(wèn)路：這些剝離出的醫院選擇哪條路線(xiàn)“變身”？有的初現成功之象：留住了人才、止住了虧損、門(mén)診量和高難度手術(shù)量上漲；有的則搖搖欲墜：決策失靈、資金匱乏，職工甚至圍堵醫院。

       選擇哪種模式，從來(lái)沒(méi)有標準答案。不過(guò)，正如一家醫療集團高管所言，醫院投資只有30%跟投資有關(guān)，70%是社會(huì )管理工作。

       對于資本或接收方來(lái)說(shuō)，國企醫院改制的下半場(chǎng)，才剛剛開(kāi)始。

       剝離之后，國企醫院姓什么？

       清晨8點(diǎn)30分，淺霧薄霾中，山東濟南市歷城區工業(yè)北路南側，鱗次櫛比的店面漸次“蘇醒”。這里的學(xué)校、飯店、商廈，幾乎都帶著(zhù)“濟鋼”的名頭，大多招牌老舊，唯有附近一個(gè)指向濟鋼總醫院的路標牌上，新添加的“濟南”二字格外鮮艷。

       這家由濟南鋼鐵集團成立于1958年的企業(yè)醫院，至2017年從濟鋼剝離后，最終由濟南市衛計委接管，成為名副其實(shí)的公立醫院，其間一波三折，清晰地展現了雖事關(guān)身家性命、卻命不由己的傳統婚姻式改制。

       濟鋼總醫院將被轉賣(mài)的消息在2014年傳出時(shí)，就是分離母體的一刻。有些職工傾向于進(jìn)入體制、交給衛計委管理，以獲得事業(yè)編制，醫院也能享受到公立醫院的優(yōu)惠政策與補貼；而另一些員工則不然，“不管是轉賣(mài)給資本或者與其合作，職工都能獲得好處。”一名濟鋼總醫院工作人員對《財經(jīng)》記者說(shuō)。醫院部分管理層也不愿意將醫院交給衛計委——醫院在自己手中或者跟資本合作，自己能有絕對的話(huà)語(yǔ)權。

       主張與資本合作的一派，暫時(shí)占了上風(fēng)。濟鋼總醫院副院長(cháng)任兆增接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)，當時(shí)母體企業(yè)山東鋼鐵集團曾先后接觸過(guò)北大醫療產(chǎn)業(yè)集團有限公司（下稱(chēng)“北大醫療”）、華潤醫療控股有限公司（下稱(chēng)“華潤醫療”，01515.HK）。

       隨后，一份濟鋼總醫院與資本合作的方案上報到山東省國資委。方案很快被省國資委打回來(lái)。“估摸是（市）衛計委看上了我們醫院。”上述濟鋼總醫院工作人員告訴《財經(jīng)》記者。盡管擁有近4萬(wàn)名員工的濟鋼集團已搬離濟南，數萬(wàn)名留守的濟鋼職工和家屬對濟鋼總醫院仍保持一定的忠誠度，且作為一家二甲醫院，其此前服務(wù)區域輻射到附近30萬(wàn)居民。

       如部分職工所愿，濟鋼總醫院成為當地公立醫療體系中的一部分——最終醫院被收入濟南市衛計委麾下。

       同樣的一幕，也發(fā)生在兗礦總醫院濟東院區。

       2017年，雄心勃勃的新里程醫院集團（下稱(chēng)“新里程”）攜金而來(lái)，與兗礦集團達成協(xié)議，包括濟東院區在內的兗礦醫院體系做成一個(gè)內生型三級診療體系。就在雙方流程基本走完，準備舉酒慶功時(shí)，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)濟東院區突然被劃入了地方衛生系統。

       當地政府給兗礦集團開(kāi)出了一個(gè)不能拒絕的條件：兗礦在向濟東社區移交“三供一業(yè)”時(shí)，地方政府提出把濟東院區一起移交，不然不接收“三供一業(yè)”。按照國資委的要求，企業(yè)剝離時(shí)，國有企業(yè)原本擁有的供水、供電、供熱和物業(yè)管理職能，將移交給社會(huì )專(zhuān)業(yè)單位管理，即“三供一業(yè)”移交。

       地方政府的意志堅定，兗礦總醫院體系中的濟東院區是難得的設備新、地方寬敞。一位知情人士告訴《財經(jīng)》記者，濟東院區靠近省級旅游開(kāi)發(fā)區太白湖新區，當地政府計劃在此建“醫養”結合項目，原有的醫療資源為項目的實(shí)施提供了可觀(guān)的床位數與基礎設施。況且，2017年上半年，兗礦集團將濟東院區定位為工傷康復中心，總院董事會(huì )已經(jīng)通過(guò)這個(gè)5000萬(wàn)元的項目，在新里程的收購計劃中，也有意繼續推進(jìn)這一項目。

       “對于國資委來(lái)說(shuō)，只要在規定時(shí)間內完成剝離就可以，對如何改不會(huì )有大的限制，只要在規定的四個(gè)選項中合法進(jìn)行就可以；可是，到了各個(gè)省國資委，考慮的出發(fā)點(diǎn)可能就不一樣了。”一名醫院人士對《財經(jīng)》記者分析。

       盡管隨著(zhù)資本漸已成勢，社會(huì )共同辦醫的理念已入人心，甚至滲透到一些政策中，傾向于與資本合作的醫院多起來(lái)。然而，包括本輪改革在內，剝離之后的國企醫院姓什么，從來(lái)不是這些醫院能左右得了的。

       吳同興在上述企業(yè)醫院分會(huì )年會(huì )上表示，2017年剩下的2000多家待改制的國企醫院中，約四分之一移交給政府，三分之一關(guān)閉撤銷(xiāo)，或轉為企業(yè)內部的門(mén)診部。其余的，或引進(jìn)社會(huì )資本、重組改制，約400家左右可能要進(jìn)入托管平臺。

       醫院成建制地整體移交當地衛生部門(mén)，是此前幾輪改制國企醫院的首選：這樣可以避免因缺乏細化、可操作性的配套文件而產(chǎn)生的政策風(fēng)險；在很多國企醫院?jiǎn)T工看來(lái)，這是一種理想的改制：成為政府主辦的醫院后，優(yōu)惠的政策、寬松的監管、豐厚的補貼、順暢的醫保等，足夠誘惑。

       但現在各地醫療資源豐富起來(lái)，地方政府變得挑剔，常常不愿意兜攬國企醫院。

       北京大學(xué)法學(xué)院教授鄧峰分析，地方衛計委愿意收國企醫院，一般基于三種可能：延續醫院的公益性，便于進(jìn)行統一的改革——這要求地方政府財力雄厚；便于公立機構集團化作戰、應對外來(lái)的競爭；對于一些虧損的國企醫院，政府覺(jué)得價(jià)格比較劃算。

       那些鐘情于進(jìn)入體制的醫院與職工的意愿，很大程度上取決于區域醫療資源的規劃。

       有明顯區位優(yōu)勢的國企醫院，最受地方政府的青睞，否則，“整體上經(jīng)營(yíng)、管理問(wèn)題多的國企醫院，想要移交地方很難”。國家衛健委體改司一名官員告訴《財經(jīng)》記者。

       剝離大限不可更改，借助平臺進(jìn)行托管的“緩兵之計”，國資委也劃定了托管條件，抑制部分醫院“打擦邊球”的沖動(dòng)：只有已經(jīng)明確改革路徑，因人員、股權等問(wèn)題暫時(shí)無(wú)法實(shí)施才可以托管；規定托管時(shí)限不得超過(guò)三年，違者直接劃給央企規定的平臺公司。

       據《財經(jīng)》記者了解，除了國資委指定的六家平臺公司，遼寧省、河南省等地國資委設立了地方性托管平臺，臨時(shí)接收剝離出的國企醫院。在托管期間，醫院仍然可以進(jìn)行改制、洽談資本合作；其中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也成為托管平臺中主營(yíng)醫療業(yè)務(wù)的平臺公司的潛在“下單”對象。

       河南某國企醫院副院長(cháng)11月底接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)透露，他所在的能源集團計劃打包出售旗下醫院，可是仍想盡量留住其中的三甲醫院，雖然也一直都在跟資本談合作，想盡量拖到最后時(shí)限。“很多醫院職工想賣(mài)給大機構，漲漲工資，未來(lái)的發(fā)展也更明朗，可是集團有自己的打算；目前來(lái)看，留住是不可能了，估計年底會(huì )被托管”。

       “最終沒(méi)人要的醫院，可能會(huì )被拍賣(mài)，像河南的做法，總之剝離是沒(méi)有回頭路的。”某醫療集團高管告訴《財經(jīng)》記者，托管平臺也需要配備專(zhuān)業(yè)的醫院管理團隊，并要加強監管，“否則有國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險”。

       國資委同時(shí)關(guān)上了另外一扇可能的“擦邊球”大門(mén)：對于欲將醫院進(jìn)行集團內部整合的“過(guò)渡性”做法，需引進(jìn)戰略投資者，并在三年過(guò)渡期內逐步退出。否則，考核問(wèn)責。

       這意味著(zhù)，在地方衛生部門(mén)眼力范圍之外，希望繼續存續的國企醫院，牽手各路資本可能是唯一路徑。

       牽手資本的得與失

       并入政府衛生體系的醫院，遇到的問(wèn)題都是一樣的，如期必至的財政撥款不能覆蓋成本、奔向以藥養醫的老路難以回頭。那些牽手資本的醫院，遇到的煩難與喜悅則各有不同。

       曾分別在兗礦集團鐵路運輸處醫院和濟東院區任職的趙文健，就在職業(yè)路徑徘徊于“資本還是政府”的十字路口。他曾一手推動(dòng)上述兩家醫院大幅減虧，作為功臣，他可以與濟東院區一起歸入體制內。但趙文健看到兗礦總醫院東院區（下稱(chēng)“東院區”）院長(cháng)公開(kāi)競聘后，選擇了參加競聘。

       東院區和兗礦總醫院本部于2014年共同通過(guò)了三甲醫院評審。按照固有習慣，一家三甲醫院的院區院長(cháng)的候選人，應該是“全日制本科、高級職稱(chēng)、三年正科以上”，這樣的條件，會(huì )將趙文健這樣的人擋在門(mén)外。

       而新里程推行的公開(kāi)競聘候選人，只要求候選人先公示過(guò)往工作業(yè)績(jì)，然后調取歷史發(fā)展數據并做出東院區發(fā)展規劃，再進(jìn)行公開(kāi)競聘演講，并現場(chǎng)答疑。趙文健看到一些和舊有機制不同的新東西。“舊有機制一直這樣運作，你不能說(shuō)它好或不好，它就是一種習慣。”趙文健分析，跟隨濟東院區歸地方政府后，“這一切不會(huì )有大的變化”。

       最終趙文健競聘成功，于今年9月20日正式就任東院區院長(cháng)。他對《財經(jīng)》記者講了一件剛發(fā)生的事：國慶期間，醫院得到一筆意外收入。醫院接到當地教育系統的健康體檢項目單，三天賺了30萬(wàn)元。由于是假期，醫院為員工支付了三倍加班工資，約5000元，職工們很開(kāi)心。

       在醫院改制前，醫護人員沒(méi)有這樣的“意外”收入。“職工難有加班費，所有的人員工資都算到工資總額的大盤(pán)子里，這次多發(fā)、以后就得少發(fā)。”趙文健表示。

       距離濟東院區不遠處的兗礦總醫院唐村分院也面臨改制的困惑。其原屬兗礦旗下的唐村煤礦，2003年，煤礦關(guān)閉，醫院成為了一個(gè)負擔，溫利劍臨危受命，擔任這家醫院的院長(cháng)。“艱難度日”，溫利劍以此描述前11年的任期，“到了2013年，醫院的收入才只有200萬(wàn)元”。2014年，這個(gè)大包袱被轉手，唐村分院并入兗礦總醫院，成為其下屬的一級醫院。

       溫利劍忽然覺(jué)得束手束腳，錢(qián)、人、財、物都被兗礦總醫院管住了，卻沒(méi)得到什么資金，“醫療資源也只是簡(jiǎn)單地整合，對分院的學(xué)科建設、院區規劃沒(méi)什么實(shí)際的支持”。溫利劍說(shuō)，在雙向轉診時(shí)，沒(méi)有鼓勵政策、也沒(méi)有懲罰措施，分院轉到總院與轉到人民醫院沒(méi)什么區別。

       當眼看著(zhù)同在一地的電廠(chǎng)醫院、電力公司醫院都萎縮成了衛生所、診所，溫利劍告訴《財經(jīng)》記者，國有企業(yè)舉辦的醫院，此時(shí)江河日下，大多成為主體企業(yè)的負擔時(shí)，“再不改制，我們也會(huì )成診所、衛生所”。

       2017年國資委的數據顯示，對于尚未改制的2000多家國企醫院，母體企業(yè)每年需要補貼100億元。

       不過(guò)，剝離母體企業(yè)改制就一定能迎來(lái)鮮花與掌聲？已決然轉身的趙文健也說(shuō)不好。

       被認為握有一手好牌的廣東茂名石化醫院，在2003年開(kāi)啟改制之路后，雖經(jīng)兩次改革，并引入資本，醫院還是幾乎分崩離析。

       第一次改制，茂名石化醫院自中石化剝離出，成為股份合作制醫院，并未引入資本，而是每名職工獲得一部分股權，然而，由于股權分散，醫院的決策與執行效率低下。六年后，醫院不得不開(kāi)啟第二輪改革，擁抱資本。

       這次茂名石化醫院被拖入了另一個(gè)泥潭。在與北京天健華夏醫院管理有限公司（下稱(chēng)“天健華夏”）簽訂投資權益轉讓合同后，茂名石化醫院職工持有的股份被收購，醫院的所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，所有權歸投資方，經(jīng)營(yíng)權仍歸醫院原有領(lǐng)導層。

       很快，天健華夏將所有權與經(jīng)營(yíng)權都收在手中。據《棱鏡》報道，天健華夏向茂名石化醫院投入了7000萬(wàn)元用以改制，而前者的投資機構基于醫院“樓宇設施破舊，經(jīng)營(yíng)慘淡”的狀況，懷疑資金被挪作他用。

       一位茂名石化醫院原科室主任接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)表示，天健華夏接手之時(shí)，醫院職工期待資方能將其強大能量與關(guān)系網(wǎng)轉變，成為醫院可用的資源?？沙顺跗诖笫止P收購職工股份，職工并未等來(lái)新項目上馬，反而看到天健華夏上市未果的消息。

       網(wǎng)上出現茂名石化醫院拖欠職工工資的“爆料”，稱(chēng)上市失敗后天健華夏在資金緊張之時(shí)，提走了醫院本應用于業(yè)務(wù)發(fā)展、人員工資的利潤。到了2018年，該醫院已經(jīng)關(guān)閉、停運的消息開(kāi)始在網(wǎng)上流傳。

       茂名石化醫院院長(cháng)游衛華接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“醫院還在運行，此前的矛盾點(diǎn)在于管理者是否將醫院部分資產(chǎn)通過(guò)一些手段轉走，這引發(fā)了醫院的內訌與動(dòng)蕩。天健華夏未提走過(guò)醫院的利潤現金，只是收取了管理費和供應鏈運營(yíng)利潤。”

       上述原科室主任的看法在醫院的職工中頗具代表性：第一次改制失敗后，茂名石化醫院留下一個(gè)爛底子，而資方一進(jìn)入，發(fā)現醫院的現金流并沒(méi)有想象中的雄厚，解不了上市的“渴”，本身自顧不暇的資本對醫院的實(shí)際投入也大打折扣。

       由天健華夏聘任的游衛華，是自2018年7月份上任，他稱(chēng)，“醫院從天健華夏處融資了幾百萬(wàn)，等于是借錢(qián)，保持醫院運作。”

       茂名石化醫院原副院長(cháng)周明德接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“醫院改制和我們現行的改革一樣，都是變相的利益重分配，很多改革者打著(zhù)合法旗號，把利益輸送給己方集團。”

       無(wú)論如何，現在業(yè)內已難有人看好茂名石化，它的改制經(jīng)常被用來(lái)做反面例證。

       引入什么樣的資本、采用怎么樣的股權結構，決定一家醫院改制后發(fā)展的成??；而采用什么樣的治理結構、能否適應現行的醫療機構監管環(huán)境，是醫院生存的關(guān)鍵。

       在鄧峰看來(lái)，“國企醫院嚴格意義上是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，本質(zhì)上是按照事業(yè)單位來(lái)管理的”，對社會(huì )資本放開(kāi)，一般僅局限于股權層面，只能在董事會(huì )作為，經(jīng)營(yíng)層面并未放開(kāi)。即便是從股權上控制了醫院的資本方，對人事的話(huà)語(yǔ)權也有限，人事的管理其實(shí)都是院長(cháng)負責制，因此原來(lái)的人事制度基本變不了。

       他提議，醫療機構應先理順?lè )ㄈ酥卫斫Y構，在尊重醫療規律的基礎上，通過(guò)公司章程建立股東會(huì )、董事會(huì )和監事會(huì )等明晰的內部治理結構，并且明確各方的責任、權利，實(shí)現規范的公司治理。這也是改制中的國企醫院正在努力達成的目標。

       留住人，還要改人心

       改革中，的變數是人，處于改革動(dòng)蕩期的國企醫院，人心浮動(dòng)。

       游衛華不擔心網(wǎng)上對于醫院已經(jīng)關(guān)閉、停運的傳言。他憂(yōu)慮的是，如何彌補醫院幾次風(fēng)波對職工造成的裂痕。經(jīng)過(guò)幾輪離職潮后，廣東茂名石化醫院多個(gè)學(xué)科整建制“消失”，有的職工甚至甘愿到鄉鎮衛生院工作。

       “我們已經(jīng)是一家普通的公司了，營(yíng)收要靠自己，本身就經(jīng)營(yíng)不善，這時(shí)候再抱怨資本，總是顯得滑稽。”游衛華告訴《財經(jīng)》記者，想一轉手就馬上盈利、職工馬上漲工資，不現實(shí)。

       2017年3月，茂名石化醫院的數十名職工，在自家醫院拉起了“趕走天健無(wú)賴(lài)，還我醫院安寧”的橫幅，參與維權的職工稱(chēng)，醫院拖欠員工7個(gè)月住房公積金和4個(gè)月獎金。一些不滿(mǎn)醫院管理的職工還在網(wǎng)絡(luò )論壇、微博等平臺頻頻發(fā)布一些激烈言辭。

       早在2016年12月，該醫院就發(fā)生過(guò)一次群體性事件，參與事件的前院長(cháng)王家蘇等人，因涉嫌犯聚眾擾亂社會(huì )秩序罪先被羈押，而后被刑事拘留。王家蘇在第二年被廣東省茂名市中級人民法院判處有期徒刑三年。

       “年初的‘內訌’給醫院增加了更多裂痕。”到任三個(gè)月，游衛華在盡全力轉變職工的思想，“要讓職工看到認識到：外人救不了醫院，困難都要靠自己；不會(huì )有老板過(guò)來(lái)給大家發(fā)工資，即便是公立醫院，也是搞好服務(wù)，政府通過(guò)醫保來(lái)支付”。此前，他曾擔任茂名中醫院的院長(cháng)。

       溫利劍的做法是，直接將員工利益與醫院發(fā)展綁在一起后，激發(fā)活力。在新里程完成對母體兗礦總醫院的收購后，他帶領(lǐng)的唐村分院，便實(shí)施了資方提出的準合伙人制度的設想：醫院工商登記的股權結構不變更，實(shí)行模擬股份制，部分骨干職工入股醫院。

       這一建議得到兗礦總醫院的支持，溫利劍與一名副院長(cháng)分別投入了50多萬(wàn)元，與其他職工一共湊了146萬(wàn)元，按比例分醫院一定的利潤，但并未真正形成對醫院的股權。模擬股份制的設置，避免重蹈茂名石化醫院職工獲得股權后的亂局。

       轉變職工的思維，同樣是趙文健一直面對的難題。

       2015年1月，趙文健到兗礦集團鐵路運輸處醫院任副院長(cháng)時(shí)，該醫院有110多名職工，一年總收入300萬(wàn)元左右，去掉藥品后只有2.9萬(wàn)多元產(chǎn)值。他調研發(fā)現，醫院職工平時(shí)基本都在玩，很多不去上班卻照領(lǐng)工資。

       在職工大會(huì )上宣布整治后，一名職工在趙文健辦公室罵了一上午。“他說(shuō)：原來(lái)不干活，還拿不少錢(qián)；你一來(lái)，我要干那么多活，錢(qián)還不漲。”趙文健告訴《財經(jīng)》記者，“對于國企職工，思維的轉變是一個(gè)痛苦的過(guò)程。”

       就任東院區院長(cháng)后，過(guò)往的經(jīng)歷，讓趙文健像是一個(gè)能讓醫院扭虧為盈的“急先鋒”，被寄予實(shí)現兗礦總醫院東院區順利改制的厚望。

       到任后，趙文健沒(méi)急著(zhù)推動(dòng)改革，先進(jìn)行摸盤(pán)，“職工思維的轉變是一大難題，至少到2019年上半年才能見(jiàn)效”。趙文健說(shuō)，轉變職工固有的國企思維，困難程度不亞于業(yè)務(wù)管理。

       醫護人員的穩定，是資方考慮的首項，一旦進(jìn)入不輕易大范圍裁員幾乎是鐵律，新里程集團CEO林楊林就對《財經(jīng)》記者表示，不更換其收購醫院的院長(cháng)。

       這樣的表態(tài)能穩定管理層。但兗礦總院一名護士問(wèn)《財經(jīng)》記者，醫院里有不少職工是兗礦職工家屬或者親戚，有的與領(lǐng)導層有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的親友關(guān)系，“（新）管理層會(huì )不會(huì )先燒一把火，清掉‘關(guān)系戶(hù)’”？

       《財經(jīng)》記者走訪(fǎng)發(fā)現，國企醫院內部職工對于資本收購醫院的看法分為兩極：正式職工普遍反對，擔心丟失鐵飯碗；聘用職工舉手歡迎，改制后可以同工同酬?；诖?，河北唐山一家醫院在改制時(shí)，院長(cháng)擴大工會(huì )成員、吸納大批聘用職工，以便保證職工代表大會(huì )投票時(shí)高票通過(guò)。

       每一家國企醫院改制中，都遭遇過(guò)附近公立醫院的“搶人”風(fēng)潮，但最讓業(yè)內失望的，恐怕還是這次國企醫院改制，并未撬動(dòng)醫生流動(dòng)、自由執業(yè)不暢這一硬核心。

       2017年在改制之前，兗礦醫院先后有30多名醫生、30多名護士，跳槽至附近的鄒城市人民醫院。當時(shí)“總院開(kāi)始著(zhù)急了，壓力很大”。 兗礦總醫院黨委書(shū)記楊傳華告訴《財經(jīng)》記者，此前醫院剛經(jīng)歷了一輪20%的降薪，間接助推了這波風(fēng)潮，“走的一般都是骨干，元氣大傷”。

       同樣，上海烽康醫療投資有限公司以3.4億元競標到手湖北鄂鋼醫院之時(shí)，29名業(yè)務(wù)骨干陸續離職，全院能開(kāi)刀的醫生不超過(guò)5個(gè)，這讓醫院生存都很艱難。

       政府舉辦的公立醫院“搶人”容易，可改制中的國企醫院，想要從公立醫院“挖人”，往往多一道障礙。有些改制成功的國企醫院，資本注入后，職工的工資提升、基礎設施改善，不但激發(fā)了流出的部分職工回流，還吸引公立醫院人才蠢蠢欲動(dòng)。

       可是，“挖多了，就會(huì )接到當地衛生部門(mén)的電話(huà)（制止）”。一家改制中的醫院高管告訴《財經(jīng)》記者，“這太不公平了。”

       挑戰不止于此。當《財經(jīng)》記者問(wèn)及“如果地方衛生部門(mén)，或者兗礦集團硬要通過(guò)‘關(guān)系’安排不合適的人進(jìn)醫院如何處理”時(shí)，趙文健思考良久，說(shuō)：“交給新里程處理吧，我也處理不了。”

       從舊主國企的“坑”，跳進(jìn)市場(chǎng)的“潮”，改制后的國企醫院，能否盡快學(xué)會(huì )游泳，需依靠醫院與資本方的融合和管理能力。

       能游多遠？

       這取決于能否與舊思維斷舍離，真正去擁抱市場(chǎng)，為民眾提供合適的醫療服務(wù)，這條路能否走通，對改制中的國企醫院均是重大考驗。