最近網(wǎng)上的一篇“瘋狂！宿遷一醫院向2300多人非法集資6.5億元”的文章引起眾多網(wǎng)友關(guān)注。作為這個(gè)醫院興衰史的見(jiàn)證人，談?wù)剛€(gè)人見(jiàn)解，供民營(yíng)醫院管理者參考。
該醫院的前身是宿遷某公司設立的企業(yè)職工醫院，1996年由原淮陰市衛生局確認為二級綜合醫院，2002年改制成民辦非營(yíng)利性醫院。2008年醫院主要股東和管理團隊通過(guò)競拍成為另一較大醫院控股者，其骨干力量幾乎全部移走，留下的大部分為后勤人員和部分醫技人員，同時(shí)，原址又被拆遷，成為真正的空殼醫院，職工不斷上訪(fǎng)。
同年，在政府和相關(guān)部門(mén)支持下，一小型醫院負責人陳某等人，以協(xié)議價(jià)300萬(wàn)元，獲得該醫院經(jīng)營(yíng)管理權，并承租一新址運行。醫院進(jìn)入快速發(fā)展期，到2014年，職工由原來(lái)的100多人增至796人，床位由103張增至580張，年收入由1500萬(wàn)元增至近1億元。醫院還與北京某大型三甲醫院簽訂幫扶合作協(xié)議，收購或控股了四所一級綜合醫院和兩所門(mén)診部。
這段時(shí)期成功發(fā)展的經(jīng)驗主要源自于對人才引進(jìn)培養以及學(xué)科建設的高度重視、職工心往一處想的凝聚力，陳某還以其獨特的魅力和熱衷于公益活動(dòng)迎得職工信任、社會(huì )好評，同時(shí)，個(gè)人權力也達到頂峰。
為了適應發(fā)展需要，2010年醫院通過(guò)民間借款等方式籌集資金，用時(shí)價(jià)9000多萬(wàn)元購置了閑置多年的建筑面積2.7萬(wàn)平方米的爛尾樓和21棟單體別墅；投入大量資金裝潢、購買(mǎi)高檔設備，甚至預訂了一臺PET-CT（當時(shí)蘇北地區可能只有徐州市有一臺）。
然而，直到2013年12月醫院整體搬入新大樓時(shí)才發(fā)現，該爛尾樓因幾經(jīng)轉手，許多軟件資料丟失，消防不能通過(guò)驗收，房產(chǎn)證不能辦理，銀行不能作抵押貸款，被迫采取“折東墻補西墻”的方法，繼續從民間籌資，“雪球”越滾越大。
到2015年8月，雖然當時(shí)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)過(guò)億，但是負債率卻超過(guò)150%，資不抵債，無(wú)力支付借款利息，拖欠職工工資、社會(huì )保險等各種費用達3個(gè)多月，醫院瀕臨倒閉，債權人和醫院職工頻繁上訪(fǎng)，成為比較嚴重的社會(huì )不穩定因素。
政府及時(shí)采取一系列措施進(jìn)行維穩，陳某以非法吸收公眾存款罪被判刑，主管部門(mén)也成立工作組進(jìn)駐醫院，在董事會(huì )授權下接手管理醫院。目前，醫院業(yè)務(wù)運行基本正常，但其它問(wèn)題尚待進(jìn)一步解決。
該醫院走向衰敗，雖然是因為盲目擴張，高負債所致，但究其根源，個(gè)人認為主要有以下幾點(diǎn)：
1、治理結構不完善。醫院雖然制定了《章程》，成立了理事會(huì )和監事會(huì )，但制度建設很差，特別是監事制度形同虛設，財務(wù)管理混亂，董事長(cháng)和院長(cháng)一肩挑，個(gè)人說(shuō)了算。這種情況下除非院長(cháng)非常英明，否則，決策失誤率必然會(huì )很高。
另外，醫院在創(chuàng )業(yè)初期大家同心同德，艱苦奮斗，一旦經(jīng)濟寬裕時(shí)，有些人則脫離制度約束，各取所需。民營(yíng)醫院和公立醫院不同，只能靠自主管理，因此，完善法人治理結構尤其重要。股東們開(kāi)始就應該有一個(gè)經(jīng)過(guò)公正的“君子協(xié)定”，形成產(chǎn)權明晰，理（董）事會(huì )、監事會(huì )和執行機構各負其責、運轉協(xié)調、有效制衡的法人治理結構。
2、醫院管理不規范。該醫院在創(chuàng )業(yè)初期由于規模小，靠經(jīng)驗管理得到快速發(fā)展。此時(shí)，管理者必須要有憂(yōu)患意識，應特別重視引進(jìn)管理人才，強化科學(xué)管理，否則，一旦規模做大，則完全不能適應，管理必將出現混亂現象。
醫院管理是一門(mén)比較復雜的系統的科學(xué)，醫院管理者除了應懂醫學(xué)、有實(shí)踐經(jīng)驗，還必須具備一定的管理理論知識，對醫院管理過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的計劃、組織、控制和協(xié)調。我一直推崇所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的管理模式，執行機構由職業(yè)院長(cháng)或外聘管理團隊承擔，董事長(cháng)和院長(cháng)一肩挑取得的成功只是例外，很難長(cháng)久。
3、發(fā)展規劃草率?？茖W(xué)的發(fā)展規劃是民營(yíng)醫院生存發(fā)展的保證。實(shí)際上該醫院沒(méi)有一個(gè)正式的發(fā)展規劃，所謂的董事會(huì )研究，說(shuō)到底還是個(gè)人說(shuō)了算。
該醫院擴張投資失誤主要表現在以下三方面：一是不懂經(jīng)濟規律，不搞成本-效益分析，沒(méi)有進(jìn)行精準研判，以2分高利吸納社會(huì )資金投資，違背了醫院經(jīng)濟運行的基本規律。二是購買(mǎi)的爛尾樓是按賓館設計的，不適合辦高等級醫院，改造投入較大。三是不能聽(tīng)信相關(guān)部門(mén)和朋友兄弟們的口頭承諾，必須對“購買(mǎi)品”深入“審計”，簽訂有法律效率的契約文件。
在這里還要提醒一下，新建醫院一定要研究地方《醫療機構設置規劃》，充分掌握醫療資源現狀，資源飽和情況下投資要慎重又慎重。
另外，醫院是長(cháng)線(xiàn)投資，必須要有雄厚的資金實(shí)力，因為，如果按二級以上規模投資一個(gè)新院，即使人才到位、管理規范的情況下，一般要5-8年才能實(shí)現盈利，若要收回投資成本還要更長(cháng)時(shí)間，在虧損運行期間資金鏈一旦斷裂，醫院必然破產(chǎn)倒閉。這是網(wǎng)上不斷在炒作的宿遷沭陽(yáng)第二醫院破產(chǎn)的主要原因。
4、法律意識淡漠。依法經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)醫院的生命線(xiàn)，不能越雷池一步。醫院管理者不僅要懂衛生方面的法律法規，還要懂得經(jīng)濟、民商等領(lǐng)域的法律規定，后者常常被忽視。民營(yíng)醫院一旦做大，聘請法律顧問(wèn)。
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