研發(fā)和商業(yè)化能力，哪個(gè)更重要？3年前，大多數人都會(huì )不假思索地回答，研發(fā)。但如今來(lái)看，答案正在變得不一樣。

       隨著(zhù)大部分biotech的商業(yè)化推進(jìn)不及預期，人們漸漸發(fā)現，對于藥企來(lái)說(shuō)，商業(yè)化同樣是需要具備的能力，甚至可能比研發(fā)能力還重要。

       極強的商業(yè)化能力，意味著(zhù)有將藥物“變現”的可能。在早期，部分藥企或許沒(méi)有極為突出的管線(xiàn)，但慢慢的，因為極為出眾的商業(yè)化能力，它們有可能聚集越來(lái)越多的管線(xiàn)，實(shí)現躍遷。

       正是在這一背景下，中國生物制藥、恒瑞醫藥等擁有商業(yè)化能力的企業(yè)，又開(kāi)始吸引市場(chǎng)目光。

       與此同時(shí)，人們發(fā)現，除了傳統藥企們，醫藥市場(chǎng)還有一類(lèi)不容忽視的企業(yè)：

       第三方商業(yè)化平臺。

       這類(lèi)擁有極強商業(yè)化能力的平臺企業(yè)，也在利用自身優(yōu)勢不斷跑 馬圈地，成為醫藥領(lǐng)域重要的一極。

       一場(chǎng)新的變局，又在醞釀之中。

       讓優(yōu)質(zhì)藥品的價(jià)值被看見(jiàn)

       醫藥產(chǎn)業(yè)鏈冗長(cháng)、復雜，基于效率最大化的目標，出現了分工不同的企業(yè)。

       CXO產(chǎn)業(yè)鏈就由此而來(lái)。從分子發(fā)現，到人體臨床，再到后端的商業(yè)化，醫藥研發(fā)各環(huán)節分工明確，且都有諸多實(shí)力選手的涌現。

       就產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來(lái)看，對于效率的追求不會(huì )改變。因此，各環(huán)節頭部企業(yè)，隨著(zhù)自身優(yōu)勢不斷積聚，將變得越來(lái)越不可或缺。

       正如上文提及的，第三方商業(yè)化平臺在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值不言而喻。

       與單純追求鋪貨能力的傳統商業(yè)公司不同，第三方商業(yè)化平臺在打造渠道能力的同時(shí)，更注重品牌運營(yíng)：

       即，全面塑造消費者或患者對醫藥品牌及產(chǎn)品的認知，最終將優(yōu)質(zhì)的醫藥產(chǎn)品推送給目標人群。

       更簡(jiǎn)單概括，兩者的區別在于：

       傳統商業(yè)公司的核心能力是渠道塑造，讓想買(mǎi)的人買(mǎi)得到；

       第三方商業(yè)化平臺的核心能力則是品牌+渠道塑造，首先要讓不知道的人知道，并且能夠讓原本不想買(mǎi)的人想買(mǎi)，最終讓所有想買(mǎi)的人買(mǎi)得到。

       相比之下，后者對藥企的價(jià)值無(wú)疑更為突出。前者是錦上添花，放大原本就有品牌辨識度、藥物的價(jià)值；而后者在起到錦上添花作用的同時(shí)，還能雪中送炭：

       在競爭激烈的市場(chǎng)，讓優(yōu)質(zhì)醫藥產(chǎn)品的價(jià)值被看見(jiàn)。

       在大眾所熟知的“補鈣”市場(chǎng)，就曾上演過(guò)這樣的故事，主角是寶媽們今日所熟悉的迪巧。

       一直以來(lái)，補鈣市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品較多，競爭激烈，新產(chǎn)品要想脫穎而出難度極大。在被百洋醫藥引進(jìn)初期，迪巧的銷(xiāo)售收入規模不足1億元。

       但很快，百洋醫藥撕開(kāi)了一道口子。

       改變從差異化品牌塑造開(kāi)始。在同質(zhì)化競爭嚴重的補鈣市場(chǎng)，百洋醫藥沒(méi)有選擇正面交鋒，而是基于品類(lèi)洞察，在一眾中老年補鈣產(chǎn)品中，為迪巧開(kāi)創(chuàng )了新的細分品類(lèi)，迪巧由此成為母嬰補鈣品牌的代名詞，以品牌主導品類(lèi)。

       而隨著(zhù)外部環(huán)境的變化以及消費升級的趨勢，迪巧進(jìn)行品牌升級，百洋醫藥根據消費者對國產(chǎn)補鈣品類(lèi)及進(jìn)口補鈣品類(lèi)的不同需求，將其打造成進(jìn)口鈣領(lǐng)先品牌，避開(kāi)了與競品的同質(zhì)化競爭，變成不可替代的存在。

       基于差異化的品牌定位，恰當的營(yíng)銷(xiāo)策略送上了助攻。

       百洋醫藥以數字化營(yíng)銷(xiāo)精準投放市場(chǎng)資源，塑造并深化迪巧的品牌形象，再加上品牌運營(yíng)團隊協(xié)同作戰，在醫院終端、零售終端、電商等新渠道，實(shí)現讓所有想買(mǎi)的人都買(mǎi)得到。

       如今的迪巧早已成為年銷(xiāo)售額超過(guò)10億元的重磅產(chǎn)品，并且有望在未來(lái)沖破20億元關(guān)卡。

       在迪巧身上，百洋醫藥作為第三方商業(yè)化平臺的專(zhuān)業(yè)能力體現得淋漓盡致，具體可概括為三點(diǎn)，品類(lèi)洞察及品牌打造能力、數字化營(yíng)銷(xiāo)能力、專(zhuān)業(yè)團隊協(xié)同能力。

       單絲不線(xiàn)，獨木不林。上述任一能力單拎出來(lái)都很難構成商業(yè)化護城河，只有把這三點(diǎn)鏈條完全打通，才能讓品類(lèi)轉化為品牌，占據消費者心智，帶來(lái)競爭壁壘。

       傳統醫藥商業(yè)企業(yè)主要以賺取差價(jià)為主，利潤空間相對有限；而第三方商業(yè)化平臺的收入主要是品牌服務(wù)費、銷(xiāo)售里程碑款，具有極高的盈利能力。

       參考百洋醫藥最新發(fā)布的財報，2022年，公司核心業(yè)務(wù)品牌運營(yíng)業(yè)務(wù)收入48.43億元（按還原兩票制計算），毛利潤為17.07億元，毛利率高達46.12%；得益于品牌運營(yíng)業(yè)務(wù)的突出表現，百洋醫藥2022年歸母凈利潤達5.02億元，同比增長(cháng)19.08%。

       過(guò)去，國內藥企以仿制藥業(yè)務(wù)為主，創(chuàng )新起步較晚，因此對第三方商業(yè)化平臺需求并不明顯。

       如今，隨著(zhù)醫藥行業(yè)的創(chuàng )新改革日漸進(jìn)入深水區，行業(yè)分工日漸明確，具有品牌運營(yíng)能力的第三方商業(yè)化平臺的地位愈加凸顯。

       站上臺前的商業(yè)化平臺

       真正專(zhuān)業(yè)的商業(yè)化能力，與一些傳統藥企“人海戰術(shù)”、依賴(lài)空間換取市場(chǎng)份額的營(yíng)銷(xiāo)方式不同。

       首先得能洞察臨床應用場(chǎng)景，挑選出真正能優(yōu)化醫療場(chǎng)景的產(chǎn)品；其次，知道如何根據產(chǎn)品的生命周期、市場(chǎng)地圖配置資源，從而把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，改善臨床治療方案，讓患者獲益；當然，最為重要的是，需要真正懂得商業(yè)化運作的專(zhuān)業(yè)人士來(lái)釋放產(chǎn)品價(jià)值。

       對于海外大藥企來(lái)說(shuō)，之所以能夠引進(jìn)眾多管線(xiàn)，底氣在于成熟的商業(yè)化能力。

       現階段，不管是新生代藥企，或者大部分傳統藥企，都難言擁有專(zhuān)業(yè)的商業(yè)化能力。

       固然，它們能夠不斷追趕，但能力的構建和完善絕非一朝一夕之事。

       相比之下，第三方商業(yè)化平臺專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢明顯，一個(gè)個(gè)成功品牌的打造，造就了它們賴(lài)以生存的能力。

       當大部分創(chuàng )新藥企，還在糾結如何擴充科室的情況下，頭部第三方商業(yè)化平臺早已實(shí)現了跨領(lǐng)域的作戰能力。就拿百洋醫藥來(lái)說(shuō)，目前公司在OTC大健康、處方藥、腫瘤藥、醫療器械四個(gè)賽道，骨健康、消化、肝病、泌尿、腫瘤等十多個(gè)疾病領(lǐng)域，形成了矩陣布局。

       更重要的是，商業(yè)化能力的形成是一個(gè)經(jīng)驗不斷累積的過(guò)程，領(lǐng)先者的優(yōu)勢會(huì )愈發(fā)明顯，強者恒強。

       這也是頭部第三方商業(yè)化平臺最大的確定性所在：基于可復制的能力，它們有能力將業(yè)務(wù)不斷“做寬”與“做深”。

       做寬指的是多領(lǐng)域的布局。當然，衡量成功與否的指標，不在于布局的多寡，而在于打硬仗的能力：即能否在多個(gè)領(lǐng)域都能取得成功。

       這并不容易，但頭部企業(yè)的表現告訴我們，這是可以實(shí)現的。

       上文提及的百洋醫藥，在大健康與OTC業(yè)務(wù)之外，其在處方藥市場(chǎng)也已擁有諸多成功案例，消化不良處方藥“泌特”系列產(chǎn)品是其中具有代表性的案例。

       合作之初，泌特系列產(chǎn)品也面臨迪巧一樣的困境，價(jià)值不能被市場(chǎng)充分看見(jiàn)，導致品牌影響力和銷(xiāo)量均較低。

       百洋醫藥再一次對癥下藥，從產(chǎn)品定位和學(xué)術(shù)推廣方面入手，“復制”其專(zhuān)業(yè)品牌運作。

       品類(lèi)洞察層面，基于泌特產(chǎn)品的功效出發(fā)，百洋醫藥在業(yè)內率先將“消化不良”進(jìn)一步細分為物理性消化不良和化學(xué)性消化不良。

       眾人皆知的嗎丁啉屬于物理性消化不良，解決胃動(dòng)力不足的問(wèn)題，而泌特針對化學(xué)性消化不良，解決因消化酶分泌不足引起的消化不良，擁有顯著(zhù)的區隔差異。

       作為處方藥，品牌打造也極為重要。所謂“品牌”，指的是泌特在醫生和患者群體中的心智占領(lǐng)。對此，百洋醫藥通過(guò)醫學(xué)證據的積累，成功使得泌特進(jìn)入眾多權威醫學(xué)指南和共識，并通過(guò)針對性的學(xué)術(shù)教育，使泌特在臨床上獲得了醫生認可。

       最后，百洋醫藥通過(guò)其營(yíng)銷(xiāo)團隊強大的作戰能力，使得泌特系列完成了院內外的產(chǎn)品推廣，成功主導了國內化學(xué)性消化不良這一細分領(lǐng)域。

       泌特的成功也驗證了公司孵化處方藥品牌的實(shí)力。除此之外，百洋醫藥也在竭力拓寬領(lǐng)域，在腫瘤藥市場(chǎng)也取得了成功：

       其與羅氏合作的腫瘤系列產(chǎn)品，2022年收入8.42億元（按還原兩票制計算），同比增長(cháng)50.73%；與上海誼眾合作的紫杉醇膠束商業(yè)化工作，在首 個(gè)商業(yè)化完整年度助力產(chǎn)品實(shí)現了盈利，并且持續放量。

       多矩陣的成功，再一次證明了百洋醫藥的“老辣”。

       實(shí)際上，相比OTC，處方藥及腫瘤藥領(lǐng)域的成功，更能證明百洋醫藥作為第三方商業(yè)化平臺的價(jià)值與能力。在這個(gè)長(cháng)流程、高要求的商業(yè)化競賽中，需要把每一個(gè)環(huán)節做到極 致。整體強，是因為每一點(diǎn)都比別人強一點(diǎn)。

       不斷做寬的同時(shí)，百洋醫藥也在嘗試做深。

       所謂做深，是指在同一個(gè)細分領(lǐng)域不斷深耕。比如，百洋醫藥在泌尿產(chǎn)品領(lǐng)域，得益于哈樂(lè )的成功，使得安斯泰來(lái)在2021年與其進(jìn)行深度合作：

       安斯泰來(lái)解散其自身泌尿銷(xiāo)售隊伍，將整條產(chǎn)品線(xiàn)全面給到百洋醫藥運營(yíng)。哈樂(lè )運營(yíng)渠道從零售拓展至全渠道，并且新增衛喜康、貝坦利兩款合作產(chǎn)品。

       百洋醫藥讓我們看到，在品牌運營(yíng)行業(yè)口碑效應與頭部效應的驅動(dòng)下，第三方商業(yè)化平臺能夠在差異化創(chuàng )新藥、醫療器械領(lǐng)域不斷深入，優(yōu)勢像雪球一樣越滾越大。

       醫藥江湖之變

       雖然制藥企業(yè)都希望成為國內醫藥行業(yè)頂流，但最終誰(shuí)能脫穎而出尚不可知。至少，目前來(lái)看，有望登頂的不僅是制藥企業(yè)，也包括第三方商業(yè)化平臺。

       核心在于，第三方商業(yè)化平臺正在延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局。

       藥企希望通過(guò)研發(fā)、引進(jìn)兩條腿走路，加強自己管線(xiàn)厚度的同時(shí)，推動(dòng)行業(yè)創(chuàng )新更進(jìn)一步。某種程度上，第三方商業(yè)化平臺也志在于此：

       不僅加大管線(xiàn)的合作力度，甚至深入創(chuàng )新一線(xiàn)。

       百洋醫藥就在嘗試，確立自己在醫藥市場(chǎng)上的站位。

       2022年，百洋醫藥稱(chēng)之為其創(chuàng )新突破之年。的確如此，基于被驗證的品牌運營(yíng)、商業(yè)化實(shí)力，其已經(jīng)與包括羅氏、阿斯利康、諾華中國等眾多跨國藥企建立合作關(guān)系。

       與此同時(shí)，百洋醫藥也在致力于培育真正能夠優(yōu)化醫療場(chǎng)景的原始創(chuàng )新：

       通過(guò)股權投資形式與國家級科研院校成立合資公司，聯(lián)手推進(jìn)科研成果轉化，聚焦創(chuàng )新藥、高端醫療器械及技術(shù)轉化平臺三大賽道。

       需要注意的是，百洋醫藥上述打法不同于傳統“引進(jìn)”模式，而是選擇與“國家隊”合作，躬身入局創(chuàng )新，用實(shí)際行動(dòng)促進(jìn)科研成果轉化落地。

       創(chuàng )新的來(lái)源一定是基于大量的基礎研究，而大量基礎的、探索性的研究都是由國家隊完成的。但當研發(fā)成果到了臨床驗證、投入市場(chǎng)的階段，則需要更了解市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)承接。

       即，從基礎研究到新藥/械的成果轉化，一直離不開(kāi)政策、資本的持續支持，以及企業(yè)的長(cháng)期奮斗。

       盡管我國醫藥創(chuàng )新的整體水平仍落后于全球領(lǐng)先水平，但好的一點(diǎn)是，政策層面一直在大力支持科研成果轉化，以解決藥品、醫療器械、疫 苗領(lǐng)域“卡脖子”的問(wèn)題；企業(yè)層面，如百洋醫藥這樣的企業(yè)也在帶頭涌入原始創(chuàng )新。

       星星之火可燎原。過(guò)去幾年，在政策、企業(yè)、資本的合力下，中國醫藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)步明顯，格局也在不斷發(fā)生變化。

       可以預見(jiàn)的是，行業(yè)還將繼續進(jìn)化，變局也會(huì )不斷發(fā)生。讓我們繼續看下去，誰(shuí)能最終脫穎而出。