近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)整合的概念越來(lái)越頻繁地被提及，眾多藥企開(kāi)始嘗試剝離一些非核心資產(chǎn)，專(zhuān)注于更負責自身業(yè)務(wù)趨勢、更符合行業(yè)發(fā)展規律的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
前段時(shí)間，中國生物制藥以人民幣約2.1億的總估值出售了三家附屬公司的股份。至此，業(yè)務(wù)線(xiàn)中將不再包含任何商業(yè)流通業(yè)務(wù)，進(jìn)一步聚焦制藥業(yè)務(wù)。
而類(lèi)似的剝離非核心資產(chǎn)行為，甚至同樣剝離“醫藥流通”業(yè)務(wù)的事件也不只有中國生物制藥一家。
2020年6月，天士力宣布擬以14.89億元出售公司醫藥商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的分銷(xiāo)配送業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)“天士力營(yíng)銷(xiāo)”99.95%的股權，完全放棄醫藥商業(yè)業(yè)務(wù)線(xiàn)。
2021年5月，天圣醫藥宣布，完成了對子公司長(cháng)圣醫藥51.00%股權的交易，剝離了醫藥流通業(yè)務(wù)，進(jìn)一步調整業(yè)務(wù)結構，形成更符合公司戰略發(fā)展的整體經(jīng)營(yíng)安排。
很明顯，眾多藥企剝離“醫藥商業(yè)”業(yè)務(wù)的核心邏輯極其相似。首先，利潤端來(lái)講，兩票制、集采等政策實(shí)施后，商業(yè)公司的價(jià)值對于藥企而言意義已經(jīng)不大。其次，醫藥商業(yè)與藥企主業(yè)模式不契合，發(fā)展周期、競爭要素、監管環(huán)境差異極大；最后，我國醫藥流通一直以來(lái)多、散、小的格局，需要借助更多藥企剝離醫藥商業(yè)業(yè)務(wù)得到提升，利于醫藥流通產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化。
參考美國醫藥流通市場(chǎng)，其經(jīng)過(guò)多年的整合，已經(jīng)形成標準的寡頭壟斷市場(chǎng)。目前只基本由三家巨頭主導市場(chǎng)，分別是美源伯根（市占率32%）、卡地納健康（市占率25%）和麥克森公司（市占率35%），三個(gè)加起來(lái)占據了整個(gè)醫藥流通行業(yè)市場(chǎng)份額的92%。
而國內方面，雖依托于醫藥消費的巨大藍海，醫藥商業(yè)仍是行業(yè)必不可少的萬(wàn)億市場(chǎng)，但說(shuō)到底醫藥商業(yè)生意就是掙個(gè)辛苦錢(qián)，估值也是各產(chǎn)業(yè)鏈中的墊底水平，如今，醫保支付改革和互聯(lián)網(wǎng)醫療的雙重驅動(dòng)下，醫藥領(lǐng)域正在發(fā)生一些重大變化，而醫藥商業(yè)領(lǐng)域也正好借此重塑其產(chǎn)業(yè)格局。
在此情況下，醫藥制造業(yè)如果仍緊抓醫藥流通業(yè)務(wù)不放，一定程度上既阻礙了醫藥流通行業(yè)的整合發(fā)展，也不利于自身業(yè)績(jì)優(yōu)化，完全是吃力不討好的行為。
藥企：“聚焦”創(chuàng )新趨勢明顯
其實(shí)不止剝離醫藥商業(yè)，產(chǎn)業(yè)中幾乎所有的剝離分拆行為都是藥企們整合資源、聚焦未來(lái)、獲得增長(cháng)動(dòng)能的一種重要戰略手段。
一直以來(lái)，醫藥行業(yè)都在強調長(cháng)坡厚雪的特質(zhì)。而從企業(yè)發(fā)展壯大期的兼并收購階段，到成熟轉型期的剝離分拆階段，都是企業(yè)對自身戰略的全新聚焦，以及對市場(chǎng)預期的前瞻反饋，任何藥企都不例外，比如2000年左右，幾乎所有的MNC藥企都在執著(zhù)于健康領(lǐng)域的各種延伸與全產(chǎn)業(yè)覆蓋，不是今天買(mǎi)器械，就是明天買(mǎi)醫藥商業(yè)。而如今，除了強生之外，其余幾乎七成以上的藥企都已經(jīng)成為純粹的、以研發(fā)為導向的藥物制造商。
而很明顯，以目前國內醫藥產(chǎn)業(yè)的現狀看來(lái)，隨著(zhù)各種賽道的逐步成熟，激烈競爭所致的利潤下降局面下，產(chǎn)業(yè)也開(kāi)始邁入了成熟轉型階段了，剝離低增長(cháng)、低利潤業(yè)務(wù)，使企業(yè)能聚焦于更符合其長(cháng)期戰略的業(yè)務(wù)，聚焦于長(cháng)期競爭來(lái)源的“創(chuàng )新力”將是最主要的旋律。
甚至，就連部分增長(cháng)與利潤表現良好的非主營(yíng)業(yè)務(wù)也難逃剝離命運，畢竟不同業(yè)務(wù)之間的發(fā)展周期、競爭要素、監管環(huán)境差異極大，風(fēng)險也更大， 比如醫藥商業(yè)業(yè)務(wù)注重可及性與渠道管理，而創(chuàng )新業(yè)務(wù)卻更關(guān)心技術(shù)創(chuàng )新，不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)也導致分化出不同的市場(chǎng)打法與經(jīng)營(yíng)策略，強行綁定只會(huì )徒增管理成本。
醫藥商業(yè)：加速“整合”，建立邊際成本
自當年醫藥市場(chǎng)化以來(lái)，上藥、國控、華潤、九洲通等醫藥商業(yè)公司抓住了機會(huì )吃到了第一波紅利，也奠定了如今“3+1”的醫藥商業(yè)基本格局，但實(shí)際上也絕稱(chēng)不上“四家獨大”，主流的反而是大量游走于灰色地帶、靠著(zhù)產(chǎn)業(yè)前、后端關(guān)系網(wǎng)，掙著(zhù)差價(jià)的民營(yíng)商業(yè)公司。
之后，兩票制推行，加上合規監管等諸多變動(dòng)，導致大量小型醫藥商業(yè)公司正式走向了衰亡，間接促進(jìn)了頭部醫藥商業(yè)企業(yè)的整合（沒(méi)有直接整合主要是考慮到過(guò)程中可能背負其歷史財稅風(fēng)險）。但部分依托于原有制藥企業(yè)的醫藥商業(yè)公司，甚至是制藥企業(yè)直接將醫藥商業(yè)公司納入版圖，做上同行的生意的情況也漸漸普遍了起來(lái)。
后來(lái)，帶量采購、醫保談判等政策的落地實(shí)施，制藥企業(yè)利潤大幅下降，不僅讓利潤壓力傳遞到了“醫藥商業(yè)”領(lǐng)域，更是直接終結了原有制藥+商業(yè)的模式。藥企加速剝離一些非核心業(yè)務(wù)，“醫藥商業(yè)”就是其中最主要的部分之一。
更關(guān)鍵的一點(diǎn)，隨著(zhù)新時(shí)代醫藥商業(yè)物流體系的沖擊，順豐、美團、京東為代表的物流，已經(jīng)把觸角延伸到了醫藥商業(yè)配送領(lǐng)域。無(wú)論是配送速度、倉儲模式、智能化水平、人員配備等領(lǐng)域上似乎都有不小的優(yōu)勢，甚至漸漸威脅到了頭部醫藥商業(yè)公司的未來(lái)，更何況本就不受公司待見(jiàn)的“醫藥商業(yè)”業(yè)務(wù)。
那么，醫藥商業(yè)公司未來(lái)到底會(huì )是怎樣一個(gè)局面啦？
很明顯，效仿美國醫藥商業(yè)歷史，一方面加速整合零散資源，形成規模效應，進(jìn)一步將降低邊際成本；另一方面重視產(chǎn)業(yè)智能化水平，優(yōu)化倉儲、運輸等環(huán)節的人力成本與時(shí)間成本；最后，構建專(zhuān)業(yè)化、智能化、高效化的醫藥商業(yè)化印象，形成寡頭競爭局面，或是一條明智之路。
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