2014年，羅氏以83億美元天價(jià)收購InterMune，一舉拿下特發(fā)性肺纖維化（IPF）藥物Esbriet®。彼時(shí)，這款藥物被寄予厚望，與勃林格殷格翰的Ofev®共同開(kāi)創(chuàng )IPF治療新時(shí)代。然而十年后，Esbriet®年銷(xiāo)售額斷崖式跌至1億美元（2024年數據），仿制藥的“價(jià)格利刃”徹底刺破其市場(chǎng)護城河。這一案例，恰是跨國藥企在專(zhuān)利懸崖下生死博弈的縮影。
Esbriet®的沉?。簭拿餍撬幍绞袌?chǎng)夾縫
2014年8月，羅氏斥資83億美元收購InterMune，搶占IPF市場(chǎng)先機。同年10月，Esbriet®與勃林格殷格翰的Ofev®一同獲FDA批準，成為美國首批用于治療IPF的藥物。
羅氏采取精準定價(jià)策略，美國市場(chǎng)年費用高達9.4萬(wàn)美元，歐洲則因醫保體系差異采取漸進(jìn)式定價(jià)。得益于這一布局，Esbriet®在2018-2022年間年均銷(xiāo)售額突破10億美元。
然而，2022年核心專(zhuān)利到期，仿制藥迅速涌入， 2023年Esbriet®銷(xiāo)售額大幅下降至2.29億美元，2024年更是跌至1億美元，市場(chǎng)份額急劇縮水。面對仿制藥沖擊，羅氏并未硬碰硬，而是精準拆分市場(chǎng)，出售Esbriet®美國市場(chǎng)權益，保留利潤率更高的非美市場(chǎng)。
與此同時(shí)，羅氏果斷調整研發(fā)戰略，自2023年第二季度起，羅氏新增了24項資產(chǎn)，并淘汰了34個(gè)項目，將資源集中于那些成功率更高或市場(chǎng)潛力更大的項目，以提升研發(fā)效率和投資回報。
面對市場(chǎng)劇變，羅氏的策略并非簡(jiǎn)單撤退，而是精準切割與價(jià)值重構，以最大化保留競爭優(yōu)勢。
仿制藥來(lái)襲，跨國藥企如何破局？
如果說(shuō)專(zhuān)利是創(chuàng )新藥企的護城河，那么專(zhuān)利到期就是城門(mén)洞開(kāi)的時(shí)刻——仿制藥廠(chǎng)商蜂擁而至，以低至原研藥20%的價(jià)格席卷市場(chǎng)。對于跨國藥企而言，如何在“專(zhuān)利懸崖”前后保持競爭力，已成為生死攸關(guān)的命題。
Fierce Pharma數據顯示，2025-2030年全球將有超過(guò)2300億美元的藥品步入專(zhuān)利到期周期，而跨國藥企應對方式各異：有人“法律硬抗”，有人“科技突圍”，也有人“戰略撤退”。羅氏（Roche）對特發(fā)性肺纖維化（IPF）藥物Esbriet®的調整，正是這一生存博弈的鮮活案例。
從83億美元的豪擲收購到區域性剝離，羅氏在Esbriet®的取舍間展現了極高的戰略彈性。這不僅關(guān)乎一款藥物的興衰，更映射出跨國藥企在專(zhuān)利懸崖下的進(jìn)化路徑。
專(zhuān)利懸崖下的五大攻防戰：跨國藥企各顯神通
Esbriet®的案例只是一個(gè)縮影，全球MNC們在面對專(zhuān)利懸崖時(shí)，各自找到了不同的突圍方式。
輝瑞（Pfizer）——立普妥（Lipitor）
輝瑞在專(zhuān)利到期前五年啟動(dòng)“Lipitor 2.0”計劃，通過(guò)支付保險公司回扣、向患者提供折扣卡等策略延緩仿制藥替代。并剝離非核心業(yè)務(wù)成立Viatris。
諾華（Novartis）——格列衛（Gleevec）
諾華采取"軟著(zhù)陸"策略，推出二代（Tasigna）和三代（Iclusig）藥物延續產(chǎn)品線(xiàn)，并聚焦高壁壘領(lǐng)域。
默沙東（MSD）——順爾寧（Singulair）
順爾寧專(zhuān)利到期后，默沙東大幅調整戰略，將資源傾斜至PD-1抑制劑Keytruda，至2023年銷(xiāo)售額達250億美元，同時(shí)大力發(fā)展HPV疫苗Gardasil 9。
賽諾菲（Sanofi）——來(lái)得時(shí)（Lantus）
面對生物類(lèi)似藥沖擊，賽諾菲推出Toujeo（超長(cháng)效胰島素）穩住市場(chǎng)，并大舉進(jìn)軍罕見(jiàn)病。同時(shí)，退出中國胰島素集采，專(zhuān)注高端市場(chǎng)。
艾伯維（AbbVie）——修美樂(lè )（Humira）
艾伯維先以專(zhuān)利戰延緩仿制藥上市，再通過(guò)價(jià)格捆綁綁定JAK抑制劑Rinvoq，最后推動(dòng)Skyrizi（IL-23）+Rinvoq組合替代修美樂(lè )。
這些策略各有利弊，但本質(zhì)上都圍繞“如何在專(zhuān)利到期前后最大化利潤”展開(kāi)。
專(zhuān)利懸崖下的多維應對：藥企的靈活策略
面對專(zhuān)利到期的挑戰，藥企如何應對已成為一項重要的戰略考量。在這場(chǎng)博弈中，一些常見(jiàn)的策略浮現出來(lái)，但并沒(méi)有一成不變的“唯一選擇”。
一種思路是通過(guò)產(chǎn)品的升級與生命周期管理，探索新一代產(chǎn)品或劑型的可能性，以延續市場(chǎng)影響力；另外，市場(chǎng)策略調整，如降價(jià)、折扣或與保險公司談判，也可能幫助藥企在競爭中爭取一段緩沖期。另一方面，法律戰和專(zhuān)利壁壘的建立，不失為爭取更多市場(chǎng)時(shí)間的一條路徑。此外，也有藥企考慮通過(guò)業(yè)務(wù)剝離，集中資源向高利潤領(lǐng)域進(jìn)軍，或者通過(guò)管線(xiàn)升級與業(yè)務(wù)轉型，尋求新的增長(cháng)動(dòng)力。
這些策略并非孤立，而是可以相輔相成，幫助企業(yè)在專(zhuān)利懸崖下找到持續發(fā)展的空間。關(guān)鍵在于藥企如何根據自身情況，靈活運用各種策略，應對市場(chǎng)的不確定性。
結語(yǔ)：創(chuàng )新藥時(shí)代，沒(méi)有“永恒的護城河”
Esbriet®從83億收購到1億收入的拋物線(xiàn)，揭示了一個(gè)殘酷現實(shí)：在仿制藥的圍剿下，沒(méi)有藥物能永居神壇。但羅氏的“切割-聚焦-重生”策略，亦證明危機中的藥企仍可重構競爭力——甩掉包袱、押注未來(lái)、擁抱技術(shù)革命，或將成為穿越專(zhuān)利懸崖的三把鑰匙。
未來(lái)，唯有將“應變力”刻入基因的企業(yè)，方能在生物醫藥的生死競速中，將每一次懸崖危機，轉化為涅槃重生的跳板。
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