根據國家統計局數據，2025年1-4月醫藥制造業(yè)收入增速僅0.8%，顯著(zhù)低于規模以上工業(yè)整體6.4%的增長(cháng)水平。這一現象背后，既有行業(yè)周期性調整的階段性特征，也暴露出結構性矛盾的長(cháng)期積累。 

       醫藥行業(yè)增長(cháng)乏力主要原因剖析

       政策調控與支付體系的雙重擠壓。首先是集采常態(tài)化與價(jià)格下行壓力，自2018年國家藥品集采政策實(shí)施以來(lái)，藥品價(jià)格持續下降。2024年第十批集采平均降幅達74.5%，部分品種降價(jià)超90%，直接壓縮企業(yè)利潤空間。中藥 配方顆粒和中成藥集采的擴圍進(jìn)一步加劇價(jià)格競爭；其次是醫?？刭M與支付結構單一，醫?；鹬С鲈鏊俜啪彛?024年1-10月基本醫保統籌基金支出同比+8.94%），且創(chuàng )新藥在醫保中的支付比例不足35%，商保對創(chuàng )新藥的支付貢獻僅為6%，支付端未能形成多層次支撐，導致高價(jià)值創(chuàng )新藥難以快速放量。

       市場(chǎng)需求分化與內需疲軟。一是基層醫療下沉不足，盡管縣域醫共體建設推動(dòng)基層醫療資源擴容，但基層用藥目錄的覆蓋范圍有限，仿制藥和中成藥需求未充分釋放；二是消費升級與老齡化錯配：老齡化加速帶動(dòng)慢病用藥需求，但醫保覆蓋的剛性品種以低價(jià)仿制藥為主，高價(jià)值創(chuàng )新藥滲透率不足。例如，2024年診療人次增長(cháng)15.9%，但據南方所統計三大終端六大市場(chǎng)銷(xiāo)售總規模卻下降1.2%。

       研發(fā)同質(zhì)化與創(chuàng )新轉化效率低。一是靶點(diǎn)扎堆與研發(fā)內卷，創(chuàng )新藥領(lǐng)域熱門(mén)靶點(diǎn)（如PD-1/PD-L1）競爭激烈，2024年國內39款1類(lèi)新藥獲批，但同質(zhì)化嚴重，臨床價(jià)值差異化不足。例如，雙抗、ADC等賽道雖為熱點(diǎn)，但多數企業(yè)依賴(lài)跟隨式創(chuàng )新；二是研發(fā)投入強度不足，部分傳統藥企研發(fā)費用占比低于2%，遠低于國際藥企15%-20%的水平。AI技術(shù)雖在靶點(diǎn)發(fā)現等環(huán)節提升效率，但實(shí)際臨床轉化率仍需驗證。

       國際化挑戰與出口結構單一。一是出海壁壘增加，美國等市場(chǎng)對中國生物藥企的政策限制（如FDA審評趨嚴）阻礙創(chuàng )新藥國際化進(jìn)程。盡管2024年醫藥出口額同比增長(cháng)3.12%，但主要依賴(lài)仿制藥和原料藥，高附加值制劑占比低；  二是授權合作模式待優(yōu)化：盡管License-out交易額增長(cháng)（2024年前三季度達336億美元），但多數交易集中于早期臨床階段，首付款比例低，長(cháng)期收益不確定性高。

       數字化轉型滯后與成本壓力。 一是數據孤島與協(xié)同不足，醫藥工業(yè)數據標準不統一，臨床與研發(fā)數據割裂，AI藥物研發(fā)的產(chǎn)業(yè)化落地效率受限。例如，AI雖能縮短40%的研發(fā)周期，但僅有14%的臨床成功率提升；二是原材料與運營(yíng)成本上升：2024年原料藥價(jià)格上漲疊加環(huán)保成本增加，進(jìn)一步擠壓利潤空間。醫藥流通企業(yè)回款周期拉長(cháng)，經(jīng)營(yíng)性現金流承壓。

       長(cháng)期增長(cháng)邏輯未變外資、國企轉型動(dòng)作更快？

       盡管短期增長(cháng)承壓，但醫藥行業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)邏輯未變。政策端（創(chuàng )新藥定價(jià)改革、中醫藥扶持）、技術(shù)端（AI+基因編輯）、需求端（老齡化、消費升級）的三重驅動(dòng)下，行業(yè)將加速向高質(zhì)量發(fā)展轉型。

       在行業(yè)面臨復雜環(huán)境的陣痛期，轉型、變革的步伐，外資快于內資，國企快于民企。

       阿斯利康在2025年第一季度財報會(huì )議上擲出調整戰略重磅炸彈——正式退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域，轉而將資源聚焦于‌減重、免疫學(xué)‌等核心領(lǐng)域。阿斯利康退出神經(jīng)科學(xué)并非簡(jiǎn)單的減法，而是基于價(jià)值坐標系的重新定位。

       阿斯利康生物制藥研發(fā)執行副總裁Sharon Barr強調，退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域，是為了集中資源、支持核心治療領(lǐng)域和高價(jià)值項目，資金將重新投入體重管理、血脂異常、呼吸系統疾病和免疫學(xué)等領(lǐng)域。

       阿斯利康全面退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域并非孤例，而是全球藥企“聚焦和瘦身”浪潮的縮影。

       輝瑞于2019年分拆仿制藥業(yè)務(wù)，與邁藍合并成立暉致，徹底剝離非核心資產(chǎn)，全力聚焦創(chuàng )新藥研發(fā)；諾華也分拆仿制藥部門(mén)Sandoz獨立上市，同樣將重心轉向創(chuàng )新 藥業(yè)務(wù)；BMS因核心產(chǎn)品面臨專(zhuān)利到期，2024年啟動(dòng)15億美元瘦身計劃，裁員2200人、關(guān)閉癌癥免疫學(xué)研究中心，終止12個(gè)早期項目，將資源集中于Reblozyl和Opdualag等核心產(chǎn)品；2023年，武田制藥大規模精簡(jiǎn)管線(xiàn)，停止開(kāi)發(fā)18款覆蓋腫瘤、神經(jīng)科學(xué)等多個(gè)治療領(lǐng)域的藥物，集中資源于最有潛力和符合公司長(cháng)期戰略的項目。

       外企“聚焦策略”與“瘦身行動(dòng)”的底層邏輯基本一致：剝離低回報資產(chǎn)，將資源集中于免疫、減重、腫瘤等高增長(cháng)、高確定性領(lǐng)域，以應對專(zhuān)利到期壓力與研發(fā)效率挑戰。

       聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，醫藥國企并購重組浪潮再起。近期并購重組利好政策頻出，新國九條+并購六條，激發(fā)并購重組市場(chǎng)活力。醫藥行業(yè)并購重組持續升溫，國企成為并購重組市場(chǎng)的主力軍。與醫藥行業(yè)國企的優(yōu)勢領(lǐng)域相符合，醫藥國企的并購重組事件主要集中在醫藥商業(yè)和中藥板塊，年初以來(lái)，國藥集團、中國通用集團以及華潤集團紛紛公布并購動(dòng)作。 

       從短期來(lái)看，具備核心技術(shù)或稀缺資質(zhì)的民營(yíng)生物醫藥企業(yè)將迎來(lái)利好，可能成為國企搶購對象，估值或抬升。從長(cháng)期來(lái)看，國企牽頭并購后，可能增強中國生物醫藥企業(yè)的出海能力，與跨國藥企爭奪新興市場(chǎng)，從而增強我國生物醫藥企業(yè)的國際競爭力。

       總而言之，這一政策既是國企服務(wù)國家戰略的體現，也是市場(chǎng)化改革的重要嘗試。若執行得當，有望實(shí)現“國企資源+民企活力”的雙贏(yíng)，推動(dòng)中國生物醫藥產(chǎn)業(yè)從“跟跑”向“并跑”甚至“領(lǐng)跑”躍升。但成功的關(guān)鍵在于平衡政府引導與市場(chǎng)機制，避免行政化“拉郎配”。后續需關(guān)注配套細則的落地。

       根據海通證券醫藥研究首席分析師余文心的《醫藥行業(yè)國企改革報告：國企改革正當時(shí)，船到中流當奮楫》，國企改革是助推醫藥企業(yè)發(fā)展的重要抓手，國改關(guān)鍵之一是資產(chǎn)優(yōu)化+聚焦主業(yè)；之二是管理層變更，推動(dòng)治理結構改善；之三是推出激勵方案，有效激勵內部動(dòng)能；之四是品牌價(jià)值與產(chǎn)品力重塑；之五是營(yíng)銷(xiāo)改革推動(dòng)核心產(chǎn)品放量；之六是降本增效提升盈利能力。

       在醫?？刭M持續深化與藥品集采常態(tài)化的雙重壓力下，中國醫藥產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷深度結構性調整期。

       在新的醫藥政策下，仿制藥企的日子明顯不太好過(guò)，隨著(zhù)醫保局帶量采購的大幅降價(jià)，仿制藥的毛利大大降低，只有創(chuàng )新藥才能享受到市場(chǎng)的高溢價(jià)，所以曾經(jīng)的一大批藥企紛紛開(kāi)啟轉型、變革之路。

       近十年來(lái)，中國民營(yíng)企業(yè)的突圍和崛起離不開(kāi)其當機立斷的領(lǐng)導者、靈活敏捷的組織，以及實(shí)干進(jìn)取的團隊。當外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)快速成長(cháng)、業(yè)務(wù)結構愈加復雜，企業(yè)需要進(jìn)一步思考如何適配和調整其組織，實(shí)現能力升級、持續健康增長(cháng)和盈利。 

       組織變革的迫切性與必要性

       貝恩咨詢(xún)認為，“CEO作為組織變革的核心靈魂人物，需要時(shí)刻拷問(wèn)自己變革的初衷。

       貝恩總結了以下四大問(wèn)題作為試金石，檢驗一個(gè)企業(yè)是否對變革“真正想清楚”了，幫助CEO通過(guò)全局視角通盤(pán)思考組織變革的迫切性與必要性。

       包括：

       為什么要變？以終為始，從問(wèn)題出發(fā)、結果導向，明確變革要解決的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題是什么、變革要達成的經(jīng)營(yíng)目標和組織目標是什么？

       不變會(huì )怎樣？反向思考，如果按照現在的組織模式是否也能達成以上目標。變與不變的取舍是什么？如果不變，會(huì )出現什么最嚴重的后果？

       哪些要變？組織變革通常涉及組織架構、管控模式、管理體系、業(yè)務(wù)流程、系統工具、考核激勵、人才體系等各方面。要達成以上變革目標，是否需要傷筋動(dòng)骨，還是說(shuō)只對其中某一部分進(jìn)行調整，如果是，可能并不需要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“大型變革”。 

       怎樣才算成功？想象變革成功的圖景是怎樣的，變革的里程碑是什么，以什么指標衡量成功，最終如何體現在損益表（P&L）上。

       在這個(gè)快速變化的時(shí)代，制藥企業(yè)面臨著(zhù)前所未有的挑戰和機遇，隨著(zhù)市場(chǎng)增速的放緩、競爭的加劇以及政策環(huán)境的不斷變化，未來(lái)，唯有主動(dòng)擁抱變革的藥企，才能突破增長(cháng)瓶頸，實(shí)現可持續發(fā)展和增長(cháng)。