2023年末，一筆高達84億美元的交易，像一顆深水炸彈，在中國乃至全球的醫藥界引爆。

       主角，是一家來(lái)自四川成都的仿制藥企——百利天恒。對手，是全球制藥巨頭百時(shí)美施貴寶（BMS）。這筆交易不僅以其驚人的總額創(chuàng )下了當時(shí)中國藥企單藥出海的最高紀錄，更讓一個(gè)名字迅速沖上熱搜——朱義。

       近期，朱義又有了“科創(chuàng )板首富”的耀眼光環(huán)。然而，當被問(wèn)及這個(gè)新頭銜時(shí)，朱義卻坦言它帶來(lái)的“困惑多于自豪”，甚至直言“‘首富’這個(gè)事情，很多時(shí)候不一定會(huì )帶來(lái)好運氣”。

       這種清醒甚至略帶警惕的姿態(tài)，讓人不禁好奇：一個(gè)擁有無(wú)線(xiàn)電物理學(xué)、生物物理學(xué)和管理學(xué)三重跨界背景的創(chuàng )始人，是如何將一家仿制藥企，帶上全球ADC（抗體偶聯(lián)藥物）潮頭的？在那張驚心動(dòng)魄的談判桌背后，朱義究竟在想什么？

       -01-

       最艱難的抉擇

       故事的核心，要從那場(chǎng)長(cháng)達數月的艱苦談判說(shuō)起。

       在BMS之前，百利天恒的核心產(chǎn)品iza-bren，憑借其驚艷的數據，引來(lái)了全球排名前十的MNC中的八家。談判桌上，不乏有公司開(kāi)出了更直接、更誘人的條件。

       朱義回憶道，當時(shí)有公司明確表示：“我們可以提供比84億美元更高的總交易額，但前提是，不會(huì )與你共同開(kāi)發(fā)、共同商業(yè)化?！?/p>

       這是大多數Biotech夢(mèng)寐以求的退出路徑——一筆巨額財富落袋為安，創(chuàng )始人功成身退。

       很多license-out的故事，在交易完成后，企業(yè)就再無(wú)故事，甚至傳來(lái)壞消息。

       但朱義，從一開(kāi)始就鐵了心，要走一條最難的路。他對所有潛在伙伴都明確了立場(chǎng)：“如果你不同意這種合作模式，沒(méi)關(guān)系。交易或許還可以談，但要等我們和所有其他方都談完之后再說(shuō)?！?/p>

       這種堅持，讓所有談判對手都大為不解。

       BMS當時(shí)分管腫瘤的全球BD負責人，專(zhuān)程從美國飛到上海進(jìn)一步溝通，也再次確認：“你是不是真的這么堅持？”

       朱義的回答是：“毫無(wú)疑問(wèn)?！?/p>

       為什么？因為錢(qián)不是他唯一的目的，這一點(diǎn)從其一直拿著(zhù)一家1200億市值公司超過(guò)70%股份、卻從未減持上可見(jiàn)一斑。朱義心里有一本更大的賬。

       他坦言，從創(chuàng )業(yè)第一天起，他這代人骨子里就有一種“實(shí)業(yè)強國”的夢(mèng)想。他要做的，不是一次性的財務(wù)套現，而是借船出海，真正學(xué)習如何成為一家全球性的MNC。

       “我們希望和跨國公司在一起，作為合作伙伴，我們能夠從他們那里學(xué)到怎么樣在全球進(jìn)行運營(yíng)，甚至他們失敗的教訓?！?/p>

       最終，他拿到了一份在最終決策權上向BMS傾斜的“不平等”合同——如果委員會(huì )無(wú)法達成一致，最終由BMS決策。但他贏(yíng)得了更寶貴的東西：一個(gè)進(jìn)入全球頂尖MNC內部，兩個(gè)團隊并肩作戰，學(xué)習其組織架構、決策流程和企業(yè)文化的機會(huì )。這張“門(mén)票”的價(jià)值，遠非金錢(qián)所能衡量。

       當然，合作并非一蹴而就。與MNC巨頭共舞，百利天恒學(xué)到的第一課，就是如何應對大公司的“慢”。

       “我們學(xué)到了他們極強的‘程序性’，”朱義說(shuō)，“這雖然會(huì )降低靈活性，但能確保每一步都可追溯、扎實(shí)，避免隨意決策?！?/p>

       但合作中最典型的沖突，是效率?！拔覀冇X(jué)得他們‘慢’，他們覺(jué)得我們‘a(chǎn)ggressive’?！敝炝x敏銳地意識到，這正是未來(lái)公司變大后需要警惕和避免的低效問(wèn)題。

       在地位尚不平等的合作中，如何破局？

       “用數據去‘driven’，”朱義找到了方法，“他們是一家非常理性的公司，數據驅動(dòng)。用他們信奉的邏輯去驅動(dòng)他們，是有效的?！边@既是策略，也是自身價(jià)值的最好證明。

       -02-

       被誤解的“外行”——“在成為老板前，我首先是研發(fā)人員”

       “你一個(gè)做仿制藥的，懂創(chuàng )新藥嗎？”

       “創(chuàng )新藥這么燒錢(qián)，你有足夠的錢(qián)嗎？”

       這些尖銳的質(zhì)疑，是朱義在創(chuàng )業(yè)初期聽(tīng)到最多的聲音。

       他的背景確實(shí)非典型。在復旦大學(xué)獲得生物物理學(xué)碩士學(xué)位后，他曾在頂尖的華西醫科大學(xué)任教并進(jìn)行基礎科研。但在90年代初，面對國內匱乏的科研條件，27歲的他懷揣著(zhù)“先賺錢(qián)，再回歸醫學(xué)研究”的“曲線(xiàn)救國”式理想，辭職下海，在房地產(chǎn)市場(chǎng)掘得第一桶金，隨后又通過(guò)仿制藥積累了相當的資本。

       正是這筆原始資本，讓他走上了一條“做自己的風(fēng)險投資人”的道路。2010年，當他決定帶領(lǐng)公司全面轉向創(chuàng )新藥時(shí)，國內的風(fēng)投機構幾乎無(wú)人能理解這種長(cháng)周期、高投入的豪賭。這種早期的“融資失敗”，反而成了一種“被迫的獨立”，為他保留了完整的股權和絕 對的戰略自主權，使他能夠推行長(cháng)達十余年的“非理性”創(chuàng )新投入。

       在國內找不到成熟的科學(xué)家，他們就“從大學(xué)里面招博士、碩士、本科，一輪一輪的招，大量招”。國內環(huán)境不成熟，他將目光投向了海外。恰逢美國生物醫藥領(lǐng)域經(jīng)歷上一輪“冬天”，Amgen、BMS等大廠(chǎng)紛紛裁員。朱義果斷飛往西雅圖，在人才的“洼地”里抓住了機會(huì )。

       即便如此，在海外，質(zhì)疑聲依然不絕于耳。在那些精英科學(xué)家眼中，朱義只是一個(gè)手握資金的“business man”。但他對自己有著(zhù)絕 對的自信：“我會(huì )看數據，對數據做出分析和洞見(jiàn)。一次又一次，他們發(fā)現我說(shuō)的是對的?！?/p>

       最經(jīng)典的一次交鋒，是在雙抗ADC的研發(fā)上。團隊里的科學(xué)家普遍認為，因為包含EGFR靶點(diǎn)，雙靶點(diǎn)疊加會(huì )產(chǎn)生更大的毒性，此前大公司都失敗了。但朱義的邏輯恰恰相反，他認為可以利用物理學(xué)中的“降噪”原理，增加一個(gè)新靶點(diǎn)來(lái)降低背景干擾和毒性。

       這個(gè)“外行”的思路，遭到了內部科學(xué)家的強烈排斥。項目為此僵持，研發(fā)進(jìn)度一度延遲。朱義沒(méi)有強壓，而是選擇再招募新的科學(xué)家進(jìn)來(lái)做“第三方驗證”。最終，花了一年多的時(shí)間，結果證明他的思路是正確的。

       在內部無(wú)法達成共識時(shí)，朱義也做出妥協(xié)。在另一個(gè)多特異性抗體項目上，他同意“一半的資源給到他們，他們按照他們思路做，另外一半的資源，按照我的思路做”。用結果來(lái)裁決。

       就這樣，通過(guò)一次次的碰撞、驗證與成功，朱義完成了從被質(zhì)疑的“外行”，到團隊信服的、親自?huà)鞄浀腃SO（首席科學(xué)官）的蛻變，真正掌握了研發(fā)的“方向盤(pán)”。

       -03-

       五年之約——“我們的目標，是腫瘤治療領(lǐng)域領(lǐng)先的入門(mén)級MNC”

       “到2029年底，我們要成為一個(gè)入門(mén)級的MNC。”朱義在訪(fǎng)談中清晰地公布了公司的五年計劃。

       這并非一句空洞的口號，而是一張詳盡且邏輯清晰的作戰藍圖。支撐這張藍圖的，是公司十余年“以仿制藥養創(chuàng )新藥”的堅定投入。財務(wù)數據顯示，公司的研發(fā)費用占營(yíng)收比從2019年的15.03%飆升至2023年的132.82%，連續多年承受巨額虧損。

       如今，這筆“非理性”的投入，正在轉化為MNC必備的四大核心能力：

       全球 領(lǐng)先的早研能力：公司依托HIRE-ADC/ARC、GNC等多個(gè)專(zhuān)有技術(shù)平臺，具備了持續創(chuàng )新的“造血”能力。其旗艦產(chǎn)品iza-bren，巧妙地選擇了在EGFR和HER3這兩個(gè)已知生物學(xué)通路上進(jìn)行機制創(chuàng )新，以解決耐藥性這一已知痛點(diǎn)，實(shí)現了創(chuàng )新性與可行性的完美平衡。

       全球臨床開(kāi)發(fā)能力：中國的臨床開(kāi)發(fā)能力已非常強。在美國，公司已有五個(gè)分子在進(jìn)行臨床研究，其中四個(gè)由自己的團隊主導。全球開(kāi)發(fā)的核心能力已經(jīng)建立，只缺“通量”的擴大。

       全球供應鏈能力：公司已宣布在成都建設全球供應基地，為“成都制造、供應全球”鋪平道路。

       全球商業(yè)化能力：這是目前唯一尚待建立的能力，預估2029年將有產(chǎn)品在全球獲批并商業(yè)化。朱義認為，相較于中國復雜的市場(chǎng)環(huán)境，規則更清晰的美國市場(chǎng)是“降維操作”，公司對此充滿(mǎn)信心。

       宏偉的藍圖需要“彈藥”的支撐。于是，百利天恒開(kāi)始主動(dòng)擁抱資本市場(chǎng)。

       “我的占股比例這么高，是因為資本不愿意投?！敝炝x的一句玩笑話(huà)，道出了IPO前融資的困境。當時(shí)，眾多投資機構都看好，卻因產(chǎn)品太新、在市場(chǎng)上找不到可“對標”的公司，導致內部投決會(huì )無(wú)法通過(guò)。

       資本的“冷”，源于其對確定性的追求。

       即便是84億美金的交易達成后，資本市場(chǎng)也并非一片喝彩，更多的是“困惑”。很多人質(zhì)疑這種需要持續投入的“共同開(kāi)發(fā)”模式風(fēng)險太高，遠不如一次性“落袋為安”來(lái)得實(shí)在。

       直到后來(lái)，二級市場(chǎng)一批真正有遠見(jiàn)、有專(zhuān)業(yè)判斷力的專(zhuān)業(yè)基金經(jīng)理，看懂了這種“放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)”模式背后的巨大價(jià)值，百利天恒才真正開(kāi)始被資本市場(chǎng)所“熱捧”。

       經(jīng)歷了資本的冷暖，朱義的戰略也愈發(fā)清晰。他提出，公司未來(lái)將從License-out更多地轉向License-in。對于外界“賣(mài)青苗”的議論，他給出了深刻的回應：“為什么我們的‘青苗’都賣(mài)出去了（賣(mài)給海外了）？一個(gè)直接的原因是，中國沒(méi)有自己的MNC。沒(méi)有MNC，你就無(wú)法將這些產(chǎn)品的全球價(jià)值完全實(shí)現，也就給不出與全球價(jià)值匹配的價(jià)格?！?/p>

       將公司的發(fā)展，與國家產(chǎn)業(yè)的格局巧妙結合，這是一家準MNC應有的視野。

       -04-

       尾聲：千億市值下的如履薄冰

       故事的最后，我們想回到朱義個(gè)人。

       當被問(wèn)及創(chuàng )業(yè)路上最驚險的時(shí)刻，他提到了三件事，每一件都足以讓人后怕。

       第一件，是在做仿制藥時(shí)，曾并購過(guò)一家企業(yè)，所有身家都壓在一個(gè)關(guān)鍵的藥品文號轉移審批上?！?strong>一旦批不下來(lái)，這個(gè)并購所有前端投資會(huì )全部泡湯。”當他接到電話(huà)得知“批了”的那天下午，他如釋重負，“那天晚上我就找了個(gè)酒吧，把自己喝得爛醉?！?/p>

       第二件，是在公司上科創(chuàng )板前，資金極度緊張。2022年9月，他們在一個(gè)月內把幾乎所有的錢(qián)都投了進(jìn)去，這是一場(chǎng)不折不扣的豪賭，“如果燒不出來(lái)，我們會(huì )什么都沒(méi)有。”

       第三件，就是與BMS的談判。BMS的第一輪報價(jià)是5億美金首付，總額40億，已經(jīng)是天價(jià)，朱義直接推了回去。第二輪報價(jià)到了8億美金首付，總額74億，他依然說(shuō)“低”。當他把這個(gè)價(jià)格再次推回去時(shí)，他坦言自己的“腳都是軟的”。最終BMS報回84億美金，他才松口，那一刻，“我們就知道，這就是最終的價(jià)格了?！?/strong>

       這種命懸一線(xiàn)的巨大壓力，至今未曾消散。

       “其實(shí)一直都是戰戰兢兢，”他平靜地說(shuō)，“出來(lái)一個(gè)數據，我們會(huì )想到后面還有其他的數據。商業(yè)化往前走了，會(huì )想到我們的規模是不是能夠迅速上去？會(huì )想到一個(gè)真正強大的MNC會(huì )是什么樣子？”

       千億市值之下，是永不停歇的“如履薄冰”。

       展望未來(lái)，百利天恒最大的挑戰或許已不再是技術(shù)或資金，而是從一個(gè)決策集中的創(chuàng )業(yè)公司，向一個(gè)能夠容納多元文化的全球化MNC的組織轉型。

       朱義的征程，已不僅僅是一家公司的故事。如果百利天恒最終能成功躋身全球MNC之列，它將為后來(lái)者提供一份寶貴的藍圖。無(wú)論結果如何，這個(gè)故事都將作為中國醫藥產(chǎn)業(yè)演進(jìn)史上的一個(gè)關(guān)鍵案例被長(cháng)期研究和討論。